Les démarches de gestion prévisionnelle sont souvent impulsées par les directions du personnel des administrations centrales et perçues par les chefs de services opérationnels comme abstraites et théoriques.
Or, la gestion prévisionnelle n'est efficace que si elle répond aux préoccupations concrètes des services en termes de définition des besoins, d'adaptation des ressources et d'amélioration de la qualité du service public.
L'appropriation de la démarche de gestion prévisionnelle des ressources humaines 636 par les chefs de service est donc un préalable fondamental à son succès. Cette appropriation du projet peut se réaliser grâce, d'une part, à l'association de gestionnaires opérationnels dès sa conception, et, d'autre part, à sa diffusion dans les services.
Cette phase très pédagogique de sensibilisation et d'explication de la démarche est très importante. Elle doit être appuyée par une intense campagne de communication permettant aux chefs de service d'analyser les potentialités d'une gestion prévisionnelle de leurs ressources et de les exploiter.
Par ailleurs, l'intéressement des services à la gestion prévisionnelle des ressources humaines suppose que des marges de manoeuvre leur soient accordées.
En effet, une gestion prévisionnelle efficace doit s'appuyer sur :
une rénovation du cadre et des procédures de gestion des ressources humaines ;
une contractualisation pluriannuelle ;
une déconcentration accrue ;
une mise en place d'instruments quantitatifs et qualitatifs de connaissance de la ressource.
Si le développement d'instruments performants de connaissance de la ressource humaine fondés sur les métiers et les compétences est un préalable à une gestion prévisionnelle efficace, il ne doit en aucun cas constituer une fin en soi.
La gestion prévisionnelle des ressources humaines ne trouve en effet son aboutissement que dans la dynamisation des outils traditionnels de gestion des ressources humaines.
Les données recueillies; grâce à la mise en oeuvre de démarches métiers et de systèmes d'information perfectionnés, doivent donc ouvrir la voie à une gestion plus active de la pyramide des âges, guider les politiques de formation et de mobilité et déboucher sur une gestion individualisée des carrières.
La mise en place de ces outils doit prendre en considération le cadre budgétaire des administrations publiques.
M. Boyé et G. Ropert, "Gérer les compétences dans les services publics", op cit, pp.130-131.