5.2.3.4. Promotion d'une gestion individualisée des carrières

Jean Bodin, l'humaniste du 16ème siècle proclamait déjà qu'"il n'est de richesses que d'hommes". Cette déclaration largement partagée de nos jours, confirme l'importance de la gestion des compétences qui met précisément l'Homme au centre de ses préoccupations.

C'est la raison pour laquelle la gestion prévisionnelle, dont l'objectif est de réaliser l'adéquation homme/emploi ⁶⁵¹, ne trouve son aboutissement que dans la prise en compte des compétences individuelles des agents et dans l'élaboration d'une gestion individualisée de leurs carrières.

Aujourd'hui, aucune organisation ne peut garantir à son personnel le même emploi "à vie". D'un autre côté, un nombre croissant de salariés attend de sa vie professionnelle une évolution et un épanouissement personnel⁶⁵².

‘Pour assurer cette adéquation homme/emploi et éviter les conséquences fâcheuses qui découleraient de sa non-réalisation, il devient impératif pour l'administration de mettre en place une gestion personnalisée, permettant d'accroître la visibilité des agents quant à leurs perspectives de carrière et constituant un facteur de leur motivation. Cette visibilité est d'autant plus nécessaire pour les hauts fonctionnaires qui se heurtent souvent à un plafonnement rapide de leurs carrières. Cette gestion personnalisée s'appuierait sur la définition de filières professionnelles et de parcours-types indicatifs ainsi que sur des instruments de connaissance qualitative et prospective des activités de l’administration et des besoins en compétences qu’elles entraînent. ’

A cette fin, un recensement des compétences disponibles, à la fois sur le plan technique et sur le plan comportemental ⁶⁵³, devrait être réalisé au sein de chaque administration afin d’aboutir à l’élaboration de référentiels de compétences, systématiquement confrontés aux référentiels de métiers.

A ce titre, il convient de signaler qu'outre les grilles de compétences évoquées précédemment⁶⁵⁴, l'analyse socio-économique a mis au point des grilles de comportements qui permettent d'identifier les insuffisances des personnels au niveau de leur savoir-être. Ces grilles permettent au personnel d'encadrement de prescrire les actions de formation de nature à améliorer les comportements des agents.

‘Les grilles de compétences et de comportements, si elles sont adoptées par les administrations publiques marocaines peuvent constituer des référentiels pertinents de compétences.’

En s'appuyant sur des référentiels de compétences, les administrations doivent être en mesure de définir une typologie des parcours professionnels différenciés selon les catégories d’agents.

Or, comme il est pratiquement difficile d'assurer d'un seul coup un suivi individualisé des carrières de l'ensemble des catégories d'agents, nous recommandons aux administrations de procéder par paliers progressifs selon l'ordre suivant : les cadres supérieurs, les cadres de conception, les cadres d'application, les cadres de maîtrise, et enfin les agents d'exécution.

Pour les postes stratégiques destinés aux cadres supérieurs, la pratique des schémas de succession, courante dans les grandes entreprises, pourrait être expérimentée. Il s'agirait de disposer, pour chaque poste de responsabilité élevé, sans attendre l'échéance du remplacement, d'une liste de plusieurs cadres susceptibles de l'occuper. Il reviendrait aux gestionnaires des ressources humaines d'identifier les candidats possibles au sein du vivier d'agents à haut potentiel.

Pour les cadres de conception et d'application, une gestion personnalisée des carrières doit être instaurée au moyen de fiches d'orientation individuelles remplies par les chefs de service.

Ces fiches auraient pour objet d'indiquer au gestionnaire des ressources humaines les perspectives d'évolution de carrière (mobilité verticale ou horizontale) de ces catégories d'agents, compte tenu des voeux formulés par les intéressés et de l'appréciation portée par le supérieur hiérarchique.

En revanche, pour les agents de maîtrise et d'exécution une gestion individualisée des carrières est plus difficile que celle des catégories précédentes. Cela s'explique par leur nombre plus élevé et leur niveau d'instruction généralement faible.

L'encadrement immédiat a un rôle important à jouer à ce niveau. Il doit les inciter à bâtir par eux-mêmes leur projet professionnel, tout en leur assurant l'encadrement adéquat. Celui-ci consiste en une écoute active et un recours à la formation continue et à la mobilité afin de les aider dans la réalisation du plan du parcours professionnel qui répond à leurs aspirations.