L’administration "A", qui a opté pour la méthode de formation intégrée pour rénover son système de formation, dispose d'un service de formation qui coiffe :
un bureau de la formation initiale ;
un bureau de la formation continue ;
un centre de formation.
Le bureau de la formation initiale organise, depuis plus de 20 ans, des formations de base destinées aux nouvelles recrues. La formation de base est axée principalement sur les aspects techniques. Les formations aux techniques de management et à l'amélioration des comportements sont totalement absentes du cursus pédagogique.
Le bureau de la formation continue a été crée en 1997 et a pour mission de mettre au point la politique de formation continue et de suivre sa mise en oeuvre.
Le centre de formation abrite toutes les actions de formation continue et initiale.
Le premier plan de formation continue de cette administration a vu le jour en 1997. Les évaluations effectuées, après sa mise en oeuvre, ont immédiatement dévoilé les lacunes de la démarche poursuivie. En effet, comme nous l'avons déjà signalé, beaucoup de dysfonctionnements ont été constatés dans le processus d'identification des besoins de formation, du choix des formés, de l'évaluation, et de la mise en oeuvre des acquis de la formation793.
Parmi les dysfonctionnements majeurs reprochés à la démarche choisie figure, notamment, la centralisation excessive qui la caractérisait. En effet, celle-ci ne permettait pas d'étendre le bénéfice de la formation à un plus grand nombre d'agents, en sus des difficultés inhérentes aux déplacements et aux frais qui en découlent.
Ces raisons nous ont incité, en tant que responsable de la formation continue au sein de cette administration, à proposer à la direction générale une nouvelle démarche de formation continue s'appuyant sur les principes de la méthode de formation intégrée.
Conformément à la demande de l'administration "A", nous avons procédé à un diagnostic socio-économique au sein de certaines structures relevant de cette administration dont le service de la formation.
Ce diagnostic a dévoilé les dysfonctionnements de l'approche adoptée par cette administration en matière de formation.. Ces dysfonctionnements ont permis de comprendre les raisons pour lesquelles les agents attribuaient à la formation une image négative.
La pertinence de notre travail réside dans la démarche innovatrice de formation intégrée que nous avons proposée et qui a été acceptée par la direction générale comme une alternative au système de formation continue en vigueur.
Une fois l'idée du changement acquise, il nous a fallu convaincre la hiérarchie de la pertinence de la démarche de formation intégrée. A cet effet, plusieurs écrits et réunions ont été nécessaires pour expliquer la philosophie ainsi que les avantages de la formation intégrée.
Le feu vert nous a enfin été donné pour entreprendre, dans un premier temps, une expérience pilote. Celle-ci avait pour objectif de vérifier l'adaptabilité de cette démarche au contexte marocain et en particulier à celui de l'administration "A".
L'expérience pilote a été menée dans une direction régionale dont les structures sont implantées dans cinq villes marocaines. Le choix de cette direction régionale est justifié par le fait qu'elle constitue un échantillon parfaitement représentatif de l'ensemble de l'activité de l'administration.
En choisissant cette direction régionale, nous étions assurés de traiter toutes les opérations relatives à l'activité de l'administration "A", et, partant, de mettre le doigt sur les différents besoins de formation des personnels et des services.
L'objectif visé à travers cette expérience pilote était :
dans un premier stade, de vérifier l'adaptabilité et la faisabilité de la méthode de formation au contexte spécifique de cette administration ;
et dans un second stade, de doter chaque structure locale d'un plan de formation interne afin de satisfaire les besoins individuels de ses agents. Les besoins collectifs de formation à caractère régional ont été intégrés dans un plan régional de formation.
L'équipe de projet a été constituée de jeunes cadres nouvellement affectés au service de la formation. La première mission consistait à les former à la démarche socio-économique ainsi qu'aux dispositifs de formation intégrée.
Ainsi, cette équipe a été formée aux techniques de recueil des données et à leur exploitation. Une rigueur scientifique et professionnelle a été exigée des membres de cette équipe. A ce titre, il convient de signaler que les publications de l'ISEOR ont été d'une grande utilité dans cette formation.
Une série de réunions a précédé la mise en oeuvre du projet. Ainsi, la démarche de formation intégrée a été présentée par l'équipe de projet devant le directeur régional, ses collaborateurs et les chefs locaux. Ces responsables ont été tous séduits par l'esprit novateur et la pertinence de cette méthode.
Ils ont reconnu, que par son aspect scientifique et son processus synchronisé et méthodique, la méthode de formation intégrée ne laisse rien au hasard. En outre, ils ont exprimé leur soulagement de pouvoir enfin identifier les besoins en formation d'une manière ciblée, de mettre en oeuvre et d'évaluer les actions de formation efficacement.
Dans le même sens, ils ont été fortement intéressés par le caractère décentralisé de la méthode qui va permettre de généraliser la formation au plus grand nombre possible d'agents et de responsabiliser davantage l'encadrement de proximité.
La grille de compétences et les manuels de formation intégrée ont rencontré un écho favorable dans la mesure où ils ont été perçus comme de véritables outils opérationnels de pilotage des compétences des personnels.
Enfin, ils ont fait remarquer que ce projet arrivait à point nommé pour répondre à un besoin récurrent. La mise en oeuvre de la démarche de formation intégrée a été fort bien accueillie dans la mesure où elle coïncidait avec la politique de mobilité professionnelle qui venait d'être décidée par l'administration.
En effet, une mise en oeuvre efficace de cette politique de mobilité suppose une grande polyvalence du personnel que cette méthode permet d'acquérir. Dans le même sens, l'idée d'améliorer la vulnérabilité des services a été fortement appréciée.
Dans ce chapitre, nous définirons le processus préconisé par la méthode de formation intégrée pour déterminer les besoins en formation des agents et des services.
A cet effet, nous présenterons successivement le diagnostic des compétences, l'élaboration des grilles de compétences et la méthode de détermination des besoins de formation.
Les présentations théoriques seront appuyées par les actions concrètes, entreprises dans le cadre des expérimentations ayant permis de mettre en oeuvre ces étapes.
Nous exposerons, au fur et à mesure des développements que connaîtra ce chapitre, les difficultés rencontrées lors de la réalisation de chaque étape, ainsi que les solutions adoptées pour les surmonter.
Cf. Supra, chapitre 6, pp.242-268.