8.1.1.2. Observation directe⁷⁹⁷

Les situations quotidiennes de travail, pour peu que l’on sache observer et écouter, offrent de nombreuses occasions pour détecter chez chacun des aptitudes inexploitées et parfois insoupçonnées par les intéressés eux-mêmes.

l'observation directe consiste à observer directement sur les lieux de travail les agents en train d'accomplir leurs activités. elle vise essentiellement "à recenser des informations sur les dysfonctionnements, en termes de régulations et de dysfonctionnements induits en cascade"⁷⁹⁸. L’observation directe peut être concentrée, diffuse ou déléguée :

• concentrée : l’intervenant passe un temps relativement important à observer sur les lieux de travail les dysfonctionnements et leurs effets. C’est un procédé assez coûteux ;

• diffuse : l’intervenant doit saisir toutes les occasions qui se présentent à lui pour détecter les dysfonctionnements et leurs effets (passage dans un atelier, entretien avec un membre du personnel, constat d’un défaut de qualité, etc.).

• déléguée : l’intervenant peut charger l’encadrement du micro-espace concerné d’observer et de recenser pour lui les dysfonctionnements et leurs effets.

Pour mener nos expérimentations, nous avons choisi l'observation diffuse et déléguée. En effet, nous n'avons pas retenu l'observation concentrée dans la mesure où elle s'est avérée coûteuse et nécessitant un temps important. Par ailleurs, nous avons évité ce mode d'observation par crainte de gêner les acteurs concernés qui risquaient de se sentir épiés et de modifier en conséquence leur comportement.

Ainsi, nous avons, d'une part, saisi toutes les occasions qui se sont offertes à nous (entretiens, réunions, discussions, passage dans les services, etc.) pour recenser les dysfonctionnements qui concernent aussi bien la formation que le fonctionnement des services d'une manière générale.

D'autre part, nous avons demandé à l'encadrement de proximité de nous décrire les dysfonctionnements qu'il a pu relever à travers son observation régulière des agents sous sa responsabilité, dans le cadre de leurs activités quotidiennes.

Enfin, nous avons organisé et analysé les informations recueillies par l’observation directe en vue de ne retenir, dans notre diagnostic, que celles qui étaient fiables et pertinentes. Cela nous a permis de :

relever le degré de maîtrise des membres du personnel sur les tâches qu'ils accomplissent ;

• valider les informations recueillies auprès du chef de l'entité ;

• compléter les informations collectées lors des entretiens qualitatifs ;

• identifier les dysfonctionnements qui amputent l'efficacité des actions de formation.

Cependant, nous tenons à signaler certaines limites décelées au niveau des modes d'observation déléguée et diffuse.

Pour ce qui est de l'observation déléguée, nous avons constaté que plus les niveaux de délégation sont importants, plus la pertinence des dysfonctionnements repérés est amoindrie. La qualité des informations, remontées à travers une chaîne de délégations, se trouve diluée par les diverses interprétations personnelles des délégataires.

C'est la raison pour laquelle nous suggérons, pour l'utilisation de ce mode d'observation, de réduire le plus possible les niveaux de délégation.

La délégation diffuse peut également perdre de sa pertinence si elle n'est pas accompagnée de supports adéquats permettant de noter, au fur et à mesure de leur détection, les dysfonctionnements existants dans le micro-espace étudié.

Pour compléter notre diagnostic, nous avons également eu recours à l'analyse documentaire.