CONCLUSION DE LA PARTIE III

Les résultats satisfaisants, obtenus à l'issue des expériences pilotes visant à tester l'adaptabilité et la pertinence des dispositifs de la formation intégrée au contexte spécifique de l'administration "A", s'expliquent par plusieurs raisons dont on peut citer, notamment, l'adéquation entre les principes de la formation intégrée et les objectifs stratégiques de cette administration. En effet, cette dernière a mis en place une nouvelle politique de gestion des ressources humaines dont les principales caractéristiques sont les suivantes :

• réduire les recrutements externes ;

• développer le redéploiement et la mobilité des personnels ;

• décentraliser et déconcentrer la formation continue ;

• assurer une meilleure adéquation entre les profils des agents et les postes qu'ils occupent ;

• optimiser les dépenses, y compris celles relatives à la formation des personnels.

L'adoption de la méthode de formation intégrée, comme alternative à l'ancien système de formation continue, arrive à point nommé dans la mesure où elle apporte des solutions concrètes aux préoccupations de l'administration "A".

En effet, outre la décentralisation, la synchronisation, l'efficacité et l'efficience qu'elle permet, la formation intégrée vise l'amélioration de l'adéquation "formation-emploi", le développement de la polyvalence des personnels, la régulation des dysfonctionnements des services et l'atténuation de leur vulnérabilité. A ce titre, cette méthode cadre parfaitement avec la nouvelle politique de gestion des ressources humaines de l'administration "A".

Cette convergence des objectifs et des principes de la formation intégrée et de la politique de gestion des ressources humaines de l'administration "A" a incité cette dernière à intégrer cette méthode dans sa politique de formation et de la généraliser à l'ensemble de ses structures.

Aussi, la mise en place de la méthode de formation intégrée au sein des services de cette administration a-t-elle permis de :

• faire bénéficier un plus grand nombre d'agents des actions de formation continue ;

• réaliser des actions de formation ciblées à des coûts réduits ;

• développer les aptitudes pédagogiques de l'encadrement immédiat et impliquer davantage ce dernier dans la formation de ses collaborateurs ;

• améliorer la polyvalence des agents ;

• atténuer la vulnérabilité des services ;

• instaurer une nouvelle culture managériale basée sur la communication, la négociation, la participation et l'utilisation de tableaux de bord de pilotage ;

• corriger plusieurs dysfonctionnements limitant l'efficacité des actions de formation.

Par ailleurs, il convient de noter que la mise en oeuvre de la méthode de formation intégrée au sein des structures de l'administration "A" s'est heurtée à quelques difficultés que nous résumons ci-après :

• la cotation des grilles de compétences, notamment au niveau des lignes concernant l'encadrement immédiat, a suscité quelques réticences de la part de ces derniers ;

• la mobilité excessive appliquée dans certaines structures a gêné la mise en oeuvre des plans de formation interne ;

• l'appréciation de la polyvalence des agents et de la vulnérabilité des services a suscité des remarques de la part de l'encadrement en raison, notamment, de l'absence d'indicateurs calculés de manière objective ;

• la motivation des formateurs n'a pas été aisée, faute d'un système d'intéressement lié à la réalisation des objectifs de formation ;

• l'informatisation du processus de formation intégrée a été réclamée par la quasi-totalité des acteurs en vue de faciliter sa mise en oeuvre.

La majorité de ces difficultés ont été surmontées dans la mesure où nous avons :

• aidé l'encadrement à remplir les grilles les concernant ;

• convaincu les responsables locaux d'allonger les durées des mobilités ;

• mis au point une méthode de calcul d'indicateurs de polyvalence et de vulnérabilité ;

• inscrit le processus de formation intégrée dans le cahier des charges relatif au programme informatique "SIG"⁸⁸³ qui est en cours de réalisation.

La difficulté inhérente à la motivation des formateurs doit être, à notre sens, résolue dans un cadre global de rénovation du management de l'administration "A". Les outils du management socio-économique, tels que le PAP ⁸⁸⁴ et le CAPN ⁸⁸⁵ peuvent éventuellement constituer des solutions pour remédier à cette difficulté.

Ces difficultés, citées à titre énonciatif et non exhaustif, ont pour objectif de démontrer que tout projet de changement est de nature à se heurter à des difficultés. L'ingéniosité pour les surmonter contribue beaucoup plus à enrichir la méthode proposée qu'à l'affaiblir.