APPORTS DE LA RECHERCHE

Nous estimons que cette recherche a eu quatre apports fondamentaux ayant permis de :

• doter l'administration "A" d'une politique de formation décentralisée fortement inspirée des principes et des outils de la formation intégrée. En effet, grâce à cette dernière cette administration a pu concrétiser sa politique de régionalisation et de décentralisation de la formation continue. Du coup, elle a pu éviter les dysfonctionnements engendrés par l'ancien système qui était complètement centralisé. Aussi, a-t-elle commencé à cibler les besoins en formation d'une manière fine et précise et à organiser des formations efficaces et peu coûteuses ;

• sensibiliser l'encadrement immédiat, notamment, à l'importance des aptitudes managériales pour occuper un poste de responsabilité. Par le passé, les compétences des responsables étaient évaluées sur la base du degré de maîtrise des opérations techniques inhérentes à leurs activités. L'adoption par l'administration "A" de la méthode de formation intégrée a introduit dans les postes de responsabilité de nouvelles dimensions managériales et comportementales. Pour élaborer et mettre en oeuvre les plans de formation de leur service, les responsables doivent désormais développer leurs aptitudes de communication-coordination-concertation, de négociation, d'organisation, de planification, de programmation, de contrôle, d'évaluation, etc.

• responsabiliser et impliquer cet encadrement dans la formation des collaborateurs. Dans l'ancien système, tout le poids de la formation était porté par les responsables du service de la formation. Les responsables locaux, régionaux et centraux considéraient que la formation ne faisait pas partie de leurs attributions et que c'était au service de la formation d'assurer la formation d'environ 5000 agents. Avec la méthode de formation intégrée, tous les acteurs ont pris conscience du caractère partagé de la fonction "formation". Ils ont bien intégré dans leur activité quotidienne les notions de diagnostic des compétences, d'identification des besoins de formation, d'élaboration et de réalisation des plans de formation et d'évaluation de la mise en oeuvre effective des compétences. A ce titre, les notions de polyvalence des personnels et de vulnérabilité des services ont été bien ancrées dans les esprits. Elles sont intégrées parmi les critères d'évaluation des capacités managériales des responsables et de l'encadrement de proximité ;

• cerner l'activité des services au moyen de l'établissement des grilles de compétences. Les anciens cadres, notamment, ont toujours fait savoir qu'ils n'avaient plus besoin de démontrer leur maîtrise des opérations effectuées au sein de leur service. Cependant, chaque fois que nous les avons invités, à l'occasion de l'établissement des grilles de compétences, à recenser les opérations composant leur activité et de les démultiplier en unités opératoires programmables (UOP), ils se sont rendu compte que ce n'était pas une tâche aisée. Le recensement des opérations des services et leur démultiplication en UOP sont des exercices utiles dans la mesure où ils permettent de rectifier certaines idées préconçues et de clarifier certaines situations parfois confuses. Dans ce sens, nous avons assisté à des débats, parfois houleux, entre certains cadres qui se considèrent chevronnés, sur l'accomplissement d'une opération ou sa démultiplication. Après l'établissement de chaque grille de compétences, les responsables reconnaissent qu'ils voient plus clair dans les attributions de leur service et de leurs collaborateurs ;

• apporter une contribution à la réflexion sur la rénovation du management de l'administration, d'une manière générale et de son système de formation en particulier. La modernisation des structures et du management de l'administration publique marocaine figure parmi les préoccupations les plus pressantes du gouvernement. Les dysfonctionnements qui lui sont reprochés sont le plus souvent imputés à l'insuffisance des compétences de ses agents. En outre, le système de formation, poursuivi jusqu'alors, est considéré comme étant coûteux et inefficace. La méthode de formation intégrée, proposée et adoptée par l'administration"A", peut servir aux autres départements ministériels en vue de développer les compétences de leurs personnels. Nous oeuvrerons, après la soutenance de cette thèse, à la généralisation de cette méthode auprès d'un grand nombre d'administrations publiques.