| Hypothèses descriptives | Hypothèses explicatives | Hypothèses prescriptives | ||
| L'organisation bureaucratique qui caractérise l'administration publique marocaine engendre un cloisonnement entre les différentes composantes de son système de gestion des ressources humaines Les composantes du système de gestion des ressources humaines dans l'administration publique marocaine ne sont pas intégrées dans une vision cohérente et d'ensemble. |
Chaque composante de gestion des ressources humaines de la fonction publique marocaine (recrutement, formation, affectation, mobilité, évaluation, etc.), comporte de nombreux dysfonctionnements qui l'empêchent de jouer pleinement son rôle.
chaque composante est traitée d'une manière isolée, sans tenir compte ni en amont ni en aval des contraintes et des objectifs des autres composantes. |
La rénovation de la gestion des ressources humaines dans la fonction publique marocaine devient une nécessité en raison des enjeux économiques, technologiques, culturels et juridiques auxquels est confrontée l'administration publique marocaine. Le renouvellement du management de la gestion des ressources humaines dans la fonction publique passe nécessairement par : l'intégration de la gestion des ressources humaines dans la stratégie globale de l'administration ; la mise en place d'une gestion prévisionnelle des ressources humaines ; la modernisation et l'amélioration de l'efficacité des outils existants. |
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| Hypothèses descriptives | Hypothèses explicatives | Hypothèses prescriptives | ||
| Le cadre institutionnel se caractérise par l'inadaptation des dispositifs juridiques régissant, notamment la formation continue au sein de la fonction publique marocaine. | La majorité des textes, épars, particuliers et existants, n'est plus adaptée aux besoins d'une administration en pleine évolution. Ce cadre juridique se démarque également par l'absence de dispositions législatives et réglementaires instituant le droit à la formation continue et/ou prévoyant l'obligation pour l'administration d'assurer la formation continue à ses agents Ce vide juridique est ressenti de manière plus accentuée au niveau de l'affectation des ressources financières relatives aux dépenses de formation L'activité de formation dans la fonction publique marocaine souffre, d'une part, de l'insuffisance de coordination interministérielle, ne permettant pas d'optimiser les ressources et les moyens et, d'autre part, d'un énorme déséquilibre entre les services centraux et les services extérieurs. |
Nécessité de créer un environnement juridique favorable au développement de l'investissement formation. A cette fin nous proposons d'entreprendre les actions suivantes : mettre au point une loi sur la formation qui clarifie les droits et les obligations de l'administration et des agents ; coordonner et adapter l'activité et les structures de formation aussi bien à l'échelon interministériel qu'à l'échelon local ; valoriser le statut de formateur interne ; développer une ingénierie de la formation et mettre en place des procédures claires en la matière ; engager une politique de régionalisation de la formation et développer les formations sur les lieux de travail ; instituer l'obligation de servir et utiliser la rubrique budgétaire relative à la formation, à l'appui d'un programme annuel correspondant aux besoins effectifs dans ce domaine. |
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| Hypothèses descriptives | Hypothèses explicatives | Hypothèses prescriptives |
| La quasi-totalité des administrations ne disposent pas de politique de formation en articulation parfaite avec leur stratégie de développement. | Absence d'une adéquation visible, organisée et systématique entre les priorités stratégiques des administrations et leurs programmes de formation. Absence d'une volonté politique des dirigeants visant à valoriser la formation et à en faire un levier stratégique au service du développement de leur administration. Faible degré d'implication, de l'encadrement opérationnel aux différents niveaux de la hiérarchie. dans le processus de formation, la formation se transforme en actions sporadiques et incohérentes, non mises directement au service de la qualification professionnelle des fonctionnaires. En outre, l'administration ne tire pas profit des efforts consentis dans le domaine de la formation, en vue d'adapter les compétences de ses agents à l’évolution de ses missions. |
les administrations publiques marocaines doivent élaborer des politiques de formation qui serviront leurs objectifs stratégiques. Articuler davantage, mais de manière souple, la formation à la carrière des fonctionnaires. concevoir la formation continue comme un des leviers majeurs de la GPRH, permettant de réduire les écarts entre les compétences réelles des agents et les compétences requises. les plans locaux de formation, qui précisent les objectifs de formation que s'assignent les services, les personnels concernés par les actions envisagées et les moyens à mettre en oeuvre, auraient vocation à s'insérer dans les contrats-programmes négociés avec l'administration centrale et portant sur l'ensemble des actions programmées par les services durant la période considérée. l'élaboration des plans locaux de formation doit s'appuyer sur des démarches d'ingénierie de la formation permettant de déterminer les besoins réels de formation de manière fine et ciblée. |
| Hypothèses descriptives | Hypothèses explicatives | Hypothèses prescriptives |
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Le cadre méthodologique de la formation au sein de l'administration publique marocaine se caractérise par :
l'absence d'une méthodologie adéquate d'analyse des besoins de formation des agents et des services ; la désignation des bénéficiaires de la formation dépend de la seule volonté du supérieur hiérarchique ; les méthodes classiques de formation, qui ne s'adaptent plus aux besoins d'une administration en pleine mutation et à ceux d'une population adulte, de plus en plus exigeante ; et le mode d'évaluation, qui ne permet pas d'apprécier les effets réels de la formation. |
Pour recenser ses besoins en formation l'administration procède généralement à une consultation des responsables hiérarchiques.
Pour participer aux actions de formation, les responsables désignent soit des agents disponibles, même si le thème n'a aucune relation avec leur activité professionnelle, soit des agents qu'ils souhaitent récompenser pour leur dévouement. Parfois, le choix est porté sur des personnes qui font preuve d'insuffisance professionnelle. Les administrations publiques marocaines recourent encore aux formes classiques, de séminaires et de pédagogies, centrées sur le groupe-classe, sur l'homogénéité du niveau des stagiaires, sur la détermination d'objectifs et de rythmes communs. L'administration se contente de l'évaluation à "chaud" à travers laquelle les formés sont conviés à exprimer, le plus souvent par écrit en servant des fiches conçues à cette fin, leurs observations et degré de satisfaction par rapport au déroulement de la formation. |
l'administration publique marocaine doit professionnaliser la formation, en développant chez ses gestionnaires une véritable ingénierie. Celle-ci devrait s'appuyer sur différents éléments comme : l'identification des besoins, au moyen d'un diagnostic des compétences permettant de cibler, d'une manière précise, les besoins en formation de chaque agent. L'implication de l'encadrement dans le diagnostic de compétences de ses collaborateurs est fondamentale ; la synchronisation des activités, consistant à organiser les actions de formation au bon moment, afin que les conditions de leur déroulement soient favorables et permettent leur réussite ; la qualité pédagogique se traduisant par l'adoption des méthodes pédagogiques modernes permettant une mise en oeuvre effective des compétences ; la méthode d'évaluation, renseignant sur les impacts réels de la formation sur l'amélioration des compétences des formés, notamment dans le cadre de leur mise en oeuvre effective dans des situations professionnelles. |
| Hypothèses descriptives | Hypothèses explicatives | Hypothèses prescriptives |
| l'administration ne dispose pas d'un cadre gestionnaire adéquat permettant d'évaluer l'apport réel de la formation et de réajuster les actions quand c'est nécessaire. Les dysfonctionnements repérés à ce niveau concernent : l'absence d'interface avec la gestion des ressources humaines ; l'inexistence de tableaux de bord de pilotage et d'indicateurs d'efficacité et d'efficience des actions de formation ; et la centralisation de la formation. |
il n'existe pas de communication entre les fichiers de la formation et ceux de la gestion du personnel. Le management de la formation au sein de l'administration publique se caractérise par l'absence d'outils permettant un pilotage adéquat de la formation. Cette carence se ressent d'abord, au niveau des administrations qui ne sont pas suffisamment outillées pour renseigner d'une manière précise sur les efforts consentis en matière de formation, ainsi que sur leurs impacts; ensuite, au niveau interministériel, dans la mesure où les investissements engagés par les administrations dans le domaine de la formation ne sont pas consolidés. La centralisation de la formation génère trois types de dysfonctionnements : l'éloignement de la formation de l'endroit où se posent les problèmes de compétence ; la faible motivation des agents pour la formation ; le faible degré d'implication de l'encadrement de proximité dans la formation de ses collaborateurs. |
Les administrations doivent intégrer la formation dans la gestion des ressources en vue d'exploiter ses données dans la gestion des carrières des agents et dans l'amélioration de l'adéquation formation-emploi. nécessité de doter les administrations d'un système d'information permettant de piloter l'activité de formation. Mise en place de tableaux de bord de pilotage comportant des indicateurs quantitatifs, qualitatifs et financiers permettant, d'une part, d'évaluer convenablement aussi bien les efforts que les effets de la formation et, d'autre part, de corriger au fur et à mesure les dysfonctionnements du système de formation. Renforcer la politique de régionalisation de la formation. Instaurer un management contractualisé, incluant la formation des collaborateurs dans les responsabilités de l'encadrement immédiat. |
| Hypothèses descriptives | Hypothèses explicatives | Hypothèses prescriptives |
| Une certaine terminologie véhiculée au sein de l'administration, donne à la formation une connotation négative. l'administration souffre d'un déficit de communication qui ne permet pas d'informer convenablement les agents de l'intérêt et des possibilités qu'offre la formation, d'instaurer un climat de confiance entre l'encadrement et leurs collaborateurs et de renforcer la motivation des agents pour la formation. |
Le verbe "désigner" est utilisé chaque fois qu'il s'agit de qualifier l'acte par lequel s'effectue le choix des participants aux différentes actions de formation. Le verbe "subir", est utilisé par les agents lorsqu'ils veulent faire allusion à une formation à laquelle ils ont participé. le terme "instructeur" est utilisé pour qualifier les personnes choisies, pour animer les actions de formation. l'encadrement ignore la valeur de la communication comme moyen de coordination et de motivation. Les rapports fondés sur l'autorité et la subordination instaurent plutôt un sentiment de méfiance et rendent difficile, voire infructueuse, toute action de sensibilisation. La compétition interpersonnelle qui existe entre les agents constitue un autre obstacle de taille, entravant la bonne communication au sein de l'administration. La communication souffre d'un certain nombre de maux tels que la rétention, la désinformation et le filtrage de l'information. |
La participation à une action de formation doit être un acte volontaire qui répond à un besoin professionnel ou personnel expressément déclaré. Utiliser des expressions plus valorisantes ou du moins ne comportant pas de vocabulaire réducteur, telles que "bénéficier d'une formation", "participer ou prendre part à une formation", suivre une formation ...". qualifier les intervenants en formation par des qualificatifs plus valorisants, tels que formateurs, animateurs, enseignants, etc. Le système d'information et de communication de l'administration doit contribuer à valoriser la fonction "formation", à sensibiliser les agents à son utilité et à ses enjeux et à les informer sur les possibilités qu'elle offre. Les nouvelles technologies de l'information et de la communication (Internet, Intranet et messagerie électronique) peuvent aider à renforcer la communication en matière de formation. |
| Hypothèses descriptives | Hypothèses explicatives | Hypothèses prescriptives |
| Au Maroc, le management des administrations publiques se caractérise par l'absence d'accords ou de lois officialisant la notion de plan de formation. Absence de méthodologies pertinentes permettant de repérer, d'une manière ciblée et fiable, les besoins réels en formation. |
Chaque administration est libre d'élaborer ou non son plan de formation et de lui donner le contenu et la forme qu'elle souhaite. Ce sont les modes particuliers de management et d'organisation des administrations qui déterminent les pratiques de construction et de suivi du plan de formation. Les administrations construisent généralement leur plan de formation, en s'appuyant sur des besoins en formation recueillis au moyen d'une consultation de la hiérarchie. Les thèmes proposés recouvrent souvent des envies et/ou des souhaits personnels de ces responsables, ne reflétant pas la nature des besoins réels des services et des agents. |
Les plans de formation à mettre en place au sein de l'administration publique doivent être fondés sur les besoins réels des agents et des services, ainsi que sur les besoins stratégiques de l'administration. Il faut faire appel à des méthodes pertinentes d'analyse de ces besoins. Nous proposons aux administrations publiques marocaines d'adopter la méthode de formation intégrée, mise au point par les intervenants-chercheurs de l'ISEOR888. |
| Hypothèses descriptives | Hypothèses explicatives | Hypothèses prescriptives |
| Pour animer ses actions de formation, l'administration fait appel à trois catégories de formateurs : les formateurs permanents, les formateurs occasionnels internes et les intervenants externes. |
Le choix des formateurs ne s'appuie pas sur des critères objectifs de compétences et d'aptitudes pédagogiques. Les formateurs permanents sont affectés au centre de formation parce que l'administration ne veut pas leur confier de nouvelles responsabilités de gestion. Les formateurs permanents se contentent de gérer leurs cours de manière traditionnelle et répétitive. Certaines prestations pédagogiques comportent des enseignements en déphasage avec la réalité du terrain. En raison de leur charge de travail, les formateurs occasionnels internes estiment qu'ils n'ont pas suffisamment de temps pour préparer leurs supports pédagogiques et assurer une prestation de qualité. Leur indisponibilité, met le service de la formation dans des situations très délicates à gérer. L'activité de formation des formateurs occasionnels internes n'est pas prise en compte dans l'évaluation globale de leur travail. Les intervenants externes sont rémunérés à des taux horaires élevés par rapport à ceux perçus par les formateurs internes. Les intervenants externes n'arrivent souvent pas à adapter leurs interventions au contexte spécifique de l'administration. |
L'administration doit valoriser la fonction de formateur permanent. réfléchir sur la possibilité de mettre au point un "statut" des formateurs permanents. mettre en place des contrats d'activités dans lesquels les formateurs occasionnels internes s'engageraient, avec l'approbation écrite de leur supérieur hiérarchique, à assurer le volume horaire de formation convenu. Une évaluation écrite de la prestation pédagogique des formateurs occasionnels internes devra être réalisée et adressée par le service de la formation à leur supérieur hiérarchique pour qu'il en tienne compte dans l'évaluation de leurs performances globales. développer les formations internes, notamment celles dispensées sur les lieux de travail par l'encadrement le plus proche des agents. Les administrations doivent développer, entre elles, des accords de partenariat, leur permettant d'échanger mutuellement les formateurs. |
| Hypothèses descriptives | Hypothèses explicatives | Hypothèses prescriptives |
| Faute d'objectifs pédagogiques bien définis, les cahiers des charges de formation ne permettent pas le choix des méthodes pédagogiques adéquates. |
Tant que l'administration n'adopte pas des méthodes lui permettant de cibler finement ses besoins en formation, il lui sera toujours difficile de fixer, pour ses agents, des objectifs d'évolution de compétences précis et, par conséquent d'élaborer des cahiers des charges de formation adéquats, destinés aux formateurs afin qu'ils définissent leurs objectifs pédagogiques. Pour animer leurs cours, les formateurs internes se réfèrent, le plus souvent, à leur expérience personnelle et professionnelle, pour choisir la méthode pédagogique qui leur convient. |
Adopter une méthode rigoureuse d'identification des besoins en formation. Développer et généraliser la formation de formateurs à l'ensemble de l'encadrement et tout particulièrement aux cadres chargés d'animer les actions de formation en interne. |
| Thème 2 : La place de l'investissement formation dans le management des administrations publiques marocaines : position des formés | ||
| La motivation et l'implication des bénéficiaires de la formation ne constituent pas des objectifs importants pour l'encadrement et les gestionnaires de la formation. | les avis des stagiaires ne sont sollicités qu'en aval du processus (évaluation à chaud). Les démarches, visant l'élaboration et la mise en oeuvre des plans de formation, sont décidées entre la hiérarchie et les responsables de la formation. Les agents ont du mal à percevoir le sens de la formation, dans la mesure où elle n'est prise en compte ni dans la gestion de leur carrière, ni dans leur promotion. |
La recherche du renforcement de la motivation des apprenants pour la formation doit être un objectif prioritaire pour les responsables de la formation et l'encadrement. Nécessité de dépasser la gestion traditionnelle fondée sur l'ancienneté et, de mettre en place un système de gestion des carrières et des promotions, dont les critères fondamentaux seraient la compétence et le mérite. |
| Hypothèses descriptives | Hypothèses explicatives | Hypothèses prescriptives |
| les dysfonctionnements repérés au niveau de l'organisation et de la logistique du système de formation de l'administration publique marocaine sont comme suit : les responsabilités de chaque acteur ne sont pas clairement définies; la documentation pédagogique est insuffisante, pauvre et non régulièrement mise à jour ; les services extérieurs ne disposent pas d'espaces pédagogiques adéquats; le matériel pédagogique est insuffisant et inadapté; les rapports de stage élaborés par les stagiaires ne sont pas mis à la disposition des différents demandeurs ; l'infrastructure de restauration et d'hébergement des stagiaires est inexistante. |
les services organisent, au profit de leurs agents des actions de formation sans associer le service de la formation. Les attributions des formateurs permanents ne sont pas définies d'une manière précise. Le centre de formation ne dispose pas d'un fonds documentaire adéquat que les stagiaires pourraient consulter en cas de besoin. Les services extérieurs ne disposent pas tous, de salles de formation adéquates et ne sont pas encore équipés correctement de matériel pédagogique. Le centre de formation a besoin d’équipements pédagogiques modernes lui permettant d'assurer une formation de qualité. Les rapports qui contiennent une mine d'informations utiles sont rarement exploités et ne sont pas mis systématiquement à la disposition des structures ou des agents qui souhaiteraient les consulter. Les stagiaires sont obligés de supporter eux-mêmes les frais de déplacement pour participer aux formations. |
Les administrations publiques doivent accorder plus d'importance à la formation, aussi bien dans leur stratégie, que dans leur management. Elles doivent également opter pour des systèmes de formation décentralisés, permettant, d'une part, de rapprocher la formation de ses bénéficiaires et, d'autre part, d'assurer l'efficience et l'efficacité des actions entreprises. Renforcer également la motivation des stagiaires pour la formation en dotant les services extérieurs d'espaces de formation et de moyens pédagogiques adéquats. |
| Hypothèses descriptives | Hypothèses explicatives | Hypothèses prescriptives |
| Les coûts de formation sont souvent élevés sans réelle adéquation avec les résultats obtenus. |
Les fonctionnaires pensent que la formation coûte chère et qu'elle est peu efficace. Les résultats obtenus sont souvent disproportionnés par rapport aux dépenses engagées. |
L'administration doit opter pour des systèmes de formation qui permettent, à moindre coût, une bonne identification des besoins réels de formation et une mise en oeuvre effective des compétences sur les lieux de travail. Nous lui suggérons d'adopter la méthode de formation intégrée, issue du management socio-économique, qui se distingue par son efficience et efficacité. |
| Hypothèses descriptives | Hypothèses explicatives | Hypothèses prescriptives |
| L’offre de formation traditionnelle présentée sous forme de catalogues est inadaptée. la mise en place des outils du management socio-économique peut contribuer à améliorer les dispositifs de formation |
Elle occulte la véritable réflexion sur l’analyse des besoins réels de formation, préalable à l’élaboration des programmes pédagogiques. Le PAP et le CAPN renforcent la mise en oeuvre stratégique dans la mesure où ils obligent les responsables et l'encadrement immédiat à définir des objectifs de performance. |
Les formations proposées ne doivent plus être des produits présentés de façon plus ou moins séduisante, mais plutôt des services proposés en réponse aux préoccupations du terrain. Les critères de choix doivent permettre d’opter pour les dispositifs qui facilitent la réalisation des objectifs suivants : Le renforcement des compétences stratégiques de l’organisation ; L’implication de l’encadrement intermédiaire et de proximité dans l’acte d’apprentissage ; La recherche de l’optimisation des coûts visibles et la réduction des coûts cachés de formation ; La réalisation de résultats économiques immédiats et en matière de performance économique à long terme, en terme, le développement de potentiel humain. L'adoption de la formation intégrée permet d'atteindre ces objectifs. L'adoption des CAPN889 pourra contribuer à responsabiliser l'encadrement et à l'engager dans la réalisation d'objectifs de performances en matière de formation. |
H. Savall et V. Zardet, "La dimension cognitive de la recherche-intervention : la production de connaissances par interactivité cognitive", Revue Internationalede Systémique, Janvier 1996.
L'Institut de Socio-Economie des Entreprises et des Organisations.
Contrat d'activités périodiquement négociable.