2.2.1 Qu’est ce que le management ?

Le management est devenu vers la fin des années 1960 un concept clé aux Etats-Unis. L’américain H. Simon emploie souvent dans ses écrits ³³⁰ deux mots dérivés du substantif management, à savoir : to administrate et administrator. Ces mots sont traduits en français par M. Fiol et A. Solé par « manager », terme employé à la fois comme verbe et comme nom commun ³³¹ .

En tant que verbe, le terme « manager » désigne sur le plan étymologique «l’art de diriger, d’administrer, d’organiser son ménage et par extension (…) l’entreprise comme un système non seulement économique et technique mais aussi humain» ³³² . Utilisé comme substantif, le terme « manager » désigne la personne responsable des activités intrinsèques du management ³³³ , à savoir la direction, la planification, l’organisation et le contrôle (voir fig.5). Son rôle consiste à mettre en œuvre tous les moyens (techniques, financiers et humains) dont il dispose pour aboutir aux performances souhaitées. Soulignons toutefois, que le management s’applique à toutes les organisations aussi bien privées que publiques ayant des objectifs à atteindre ³³⁴ .

Pour H. Simon, le management signifie «faire faire les choses par des groupes d’individus» ³³⁵ . Il se base, selon cet auteur, sur les faits et les valeurs et repose sur l’intentionnalité. Quant à D. Tissier, il reconnaît l’existence d’un management « situationnel » qui change selon les orientations des organisations, c’est-à-dire d’un management qui s’adapte aux situations et au type de l’organisation en question ³³⁶ .

Indépendamment de la situation posée, chaque manager doit néanmoins, adopter un comportement rationnel. Pour C.H. Kepner, B.B Tregoe et N.J Princeton ³³⁷ , le manager rationnel est celui qui suit les étapes du processus de prise de décision :

• «le diagnostic et la formulation du problème ;
• le recensement des solutions alternatives ;
• l’évaluation des conséquences de chaque solution envisageable selon un critère spécifique ;
• et la mise en œuvre de la solution retenue» ³³⁸ .

Fig.5 : Les activités de base du management Schéma tiré de l’ouvrage «Management : aspects humains et organisationnels» (N. Aubert, op. cit., 1991, p. 10) .

H. Simon rejette la pensée classique qui considère le manager comme étant le seul à décider ce qu’il faut faire. Il explique que les comportements sont différents d’un manager à un autre, comme le démontrent N. Aubert et al. : «Tout d’abord, les managers n’ont pas le même style en matière de prise de décision, que cela tienne à leur personnalité ou à leur manière propre de traiter l’information. Les managers semblent plus fréquemment être pris dans un flux pour ne pas dire un flot, de problèmes de natures variées, d’importance très inégale et dont les caractéristiques sont souvent très mal définies. Ils en oublient ou en ignorent une partie, se débarrassent le plus rapidement possible d’une autre partie, et ne se concentrent que sur un petit nombre de problèmes sélectionnés par des processus pas toujours clairs et sur des critères qui ne recoupent pas nécessairement les exigences d’un management performant» ³⁴⁰ .

De plus, la décision fait l’objet d’un jeu d’influence entre plusieurs individus, ce qui rend peu évident leur management. Comme le précisent M. Fiol et A. Solé, la tâche du manager qui consiste à «faire faire des choses» est délicate parce qu’elle suppose de sa part une aptitude à communiquer et à faire partager des valeurs, des préférences et des impératifs entre les membres du groupe ³⁴¹ . Son rôle consiste donc, non seulement à diriger les étapes du processus de décision mais surtout à démontrer aux autres le sens de leur travail.

Démontrer le sens du travail pour les acteurs chargés de mettre en place les actions est une tâche délicate d’après B. Sievers ³⁴² . Cet auteur pense que «le sens que quelqu’un donne à son travail et celui qu’il donne à son existence ne peuvent être vus comme deux éléments différents. Ils sont et doivent être nécessairement reliés si l’individu veut éviter la schizophrénie» ³⁴³ . Nous retrouvons cette idée dans les travaux de M. Marchesnay qui suggère de développer «la citoyenneté» dans l’entreprise ³⁴⁴ par la négociation et l’animation. Le but étant d’éviter le relâchement dans le rythme de travail et le malaise dans les rapports entre les différents acteurs de l’entreprise.