2.2.2 - La particularité du management stratégique

Pour M. Marchesnay, le management stratégique «est responsable (…) à la fois de la qualité intrinsèque des orientations stratégiques - pertinence des projets industriels - et de l’efficacité de leur mise en œuvre tant en terme techniques - réunion des aptitudes nécessaires - que socio-politiques - adhésion suffisante des acteurs internes» ³⁴⁵ . Il devrait, selon R-A Thiétard ³⁴⁶ , prendre en compte deux logiques et en assurer l’équilibre : la logique des facteurs et la logique des acteurs (voir fig.6) :

D’abord, la logique des facteurs tient compte des aspects économiques de l’entreprise. Elle concerne l’analyse de l’avantage concurrentiel de l’entreprise et du cycle de vie de ses produits. Ce type d’analyse se base généralement sur des grilles, des modèles d’analyse statistiques, etc. Cela représente la dimension technico-économique du management stratégique.

Ensuite, la logique des acteurs prend en considération les attitudes des acteurs vis-à-vis des actions de l’entreprise aussi bien sur le plan interne qu’externe :

• Les missions de l’entreprise doivent répondre à des valeurs qui sont reconnues par la société. Car, comme le démontre M. Marchesnay, le marché de l’entreprise est «en osmose avec la société» ³⁴⁷ dans la mesure où il est soumis à ces influences (évolutions sociales, politiques, culturelles, technologiques, etc.). De ce fait, il convient d’identifier les acteurs externes qui sont les parties prenantes de l’entreprise.
• Sur le plan interne, l’entreprise est assimilée à un espace politique où des groupes d’individus sont en négociation permanente et cherchent à imposer leur pouvoir. Par ailleurs, l’entreprise représente une institution sociale qui regroupe des individus ayant des caractéristiques psychologiques, culturelles et politiques variées. L’entreprise fournit à ces individus des prestations ³⁴⁸ . Cela représente la dimension socio-politique du management stratégique.

Au cours de ces dernières années, le management stratégique appliqué en entreprise tend vers la conciliation entre ces deux logiques, ce qui semble en revanche difficile à réaliser. En effet, la recherche des valeurs sociales pose de sérieux problèmes ³⁴⁹ car ces valeurs sont «portées par les individus de façons très diversifiées, fragmentées et évolutives. Cette fragmentation condamne les managers … à inventer des nouvelles formes d’organisation du travail, évolutives et différenciées» ³⁵⁰ .

La solution suggérée par les théoriciens de la gestion pour composer avec ces difficultés, est de considérer l’entreprise comme un système en interaction dynamique avec d’autres systèmes. Les composants du système de l’entreprise sont décrits par M-N Amalbert et al. ³⁵¹ comme suit :

• Les entrées : le personnel, le matériel (équipement et matière première), les moyens financiers et les informations input (le texte législatif concernant le secteur privé par exemple) représentent les entrées d’une entreprise. Ces moyens sont transformés en fonctions, en activités et en services.
• La structure : c’est le processus de contrôle qui consiste à collecter les informations, à les analyser pour prendre les décisions à forte rationalité économique et socio-politique, et à les mettre en œuvre.
• Les sorties sont de type informatif (montant du chiffre d’affaire, qualité du produit perçue par le client, etc.) et matériels (valeurs du stock, nombre d’heures supplémentaires payé, etc.). Ce sont les résultats obtenus des actions engagées par l’entreprise.

Quant à l’environnement externe de l’entreprise, il est représenté par des contraintes à respecter et des opportunités à saisir. Cet environnement est composé de ³⁵²  :

• l’environnement « sociétal » ³⁵³ qui est l’ensemble des valeurs idéologiques propres à une société. Ainsi, les demandes des clients réels et/ou potentiels de l’entreprise sont imprégnées par ces valeurs.
• l’environnement concurrentiel qui, selon M. Porter ³⁵⁴ , peut être représenté soit par la concurrence directe entre deux ou plusieurs entreprises, soit par leur coopération, soit encore par le positionnement concurrentiel. Il s’agit dans ce dernier cas, de proposer sur le marché des produits et/ou de services différents ou nouveaux.

Le rôle du manager serait donc, de contrôler la relation entre ces composants (qui communiquent entre eux) et l’environnement extérieur pour en déceler les écarts. Le but étant de prévoir l’utilisation des entrées à bon escient avec un maximum d’efficacité pour obtenir des sorties compétitives et plus proches de la demande. Le contrôle et la prévision s’effectuent, selon un plan dans lequel les objectifs sont fixés, les programmes d’actions (stratégiques et opérationnelles) à suivre sont inscrits et les budgets repartis selon ces actions sont décrits ³⁵⁵ .

La conception du plan et sa révision sont connues chez les théoriciens de la gestion par les fonctions de planification et de pilotage.