Conclusion

Penser la Bibliothèque comme une entreprise, conduit à imposer à tord un management qui ne correspond ni à la réalité ni aux objectifs d’une organisation à but non lucratif, telle que la Bibliothèque. Ainsi, la référence au profit n’est pas pertinente pour le cas d’une Bibliothèque ayant un service public à rendre qui ne génère pas un chiffre d’affaire. Toutefois, cette organisation de type non-marchand éprouve le besoin, plus encore qu’une entreprise à but lucratif, de définir des lignes de conduite.

La lecture attentive et critique de la situation actuelle des entreprises nous autorise à faire quelques rapprochements. Ceci est d’autant plus vrai que des notions (tels que le «prix », le «marché », le «client » et le «produit ») connues dans le secteur privé, sont désormais de plus en plus utilisées dans le monde des Bibliothèques ³⁶⁵ . Ainsi, nous pouvons retenir dans le management stratégique deux techniques qui peuvent être adoptées par les Bibliothèques sans remettre en cause leurs spécificités organisationnelles : la planification et le pilotage.

• La planification : l’évaluation s’inscrit dans un processus de planification qui détermine comment gérer l’organisation en fonction des missions et des priorités de celle-ci. Cependant, l’étude des mutations ayant marqué le management des entreprises montre que l’environnement économique, technologique et socio-politique détermine les valeurs que l’on doit maîtriser et attribue en voie de conséquence, au processus de planification un caractère évolutif suivant le changement des valeurs de la société. Les Bibliothèques sont davantage confrontées à des changements de valeurs qui réclament de leur part plus d’attention et de rigueur. Comme le démontre T. Giappiconi, «il est désormais plus que jamais difficile de considérer que les Bibliothèques puissent réclamer de valeurs consensuelles. L’amalgame quasi institutionnel entre les sens universalistes et anthropologiques de la notion de culture (les Loisirs baptisés «pratiques culturelles »), la réduction d’œuvres ou de modes d’expression populaire à une identité communautaire, la montée en puissance des moyens de transmission d’une culture de masse commerciale et universelle font que le rôle et les choix de la Bibliothèque ne s’imposent plus à l’évidence, d’eux-mêmes. Cette crise des valeurs et des techniques intervient dans une conjoncture économique difficile » ³⁶⁶ où les Bibliothèques, du moins en France, sont confrontées à des politiques de réduction des dépenses publiques. Pour faire face à cette crise, il convient donc, que les dirigeants de Bibliothèques raisonnent, à l’instar des chefs d’entreprises, en terme de planification et de maîtrise de valeurs. La technique de planification consiste dans ce cas, à inscrire dans un plan les objectifs de la Bibliothèque et ses réalisations, et de prévoir dans ce même plan les critères sur lesquels les résultats des réalisations vont être évalués.
• Le pilotage garantit la viabilité du processus de planification : cette technique consistant à collecter régulièrement les informations, conduit à revoir le plan en fonction du regard que l’on porte sur l’environnement. Utilisée en Bibliothèque, la technique de pilotage permet de rechercher l’atteinte des objectifs de la Bibliothèque par l’utilisation la plus judicieuse des opportunités disponibles. Ainsi, le bibliothécaire peut ajuster l’offre de ses services et de ses ressources documentaires à la réalité des besoins de sa population à desservir. Le pilotage permet également de mettre à jour les données dont le bibliothécaire dispose sur ses partenaires (en vue de renforcer ses relations de partenariat et de rechercher de nouveaux partenaires) et ses concurrents (dans la perspective de proposer une offre d’information plus avantageuse par rapport à d’autres offres relevant de domaines proches).