2.3.2.3 - Le benchmarking

Selon Strategor ⁵¹³ , le benchmarking ⁵¹⁴ consiste à comparer les performances positives de l’organisation à celles d’une ou de plusieurs autres organisations afin d’améliorer ces performances.

Karlof ⁵¹⁵ en distingue trois :

• Le benchmarking interne  est utilisé dans le cas d’organisations dont les implantations sont géographiquement dispersées. Le but de cette méthode est d’harmoniser davantage les performances de ces organisations et de les rapprocher le plus possible. Ce type de benchmarking peut s’appliquer au cas des Bibliothèques dont les annexes sont décentralisées. Nous citons à titre d’exemple le cas de la Bibliothèque universitaire de Claude Bernard de Lyon1 constituée de deux sections situées dans des endroits différents, très éLoignés : la section «sciences» qui se situe sur le campus de la Doua (à Villeurbanne) et la section «santé» de la Bibliothèque qui est installée dans le complexe hospitalo-universitaire Rockefeller (à Lyon 3ème).
• Le benchmarking externe  s’établit entre organisations ayant des objectifs et/ou des actions semblables. Cette méthode se base sur la collaboration de ces organisations qui doivent être convaincues de pouvoir y trouver également des avantages (actuels ou futurs). Cette méthode peut convenir aussi bien au réseau de Bibliothèques universitaires qu’à celui des Bibliothèques publiques qui ont des missions plus ou moins identiques.
• Le benchmarking générique concerne l’étude d’organisations opérant dans des secteurs différents et ne constituant pas de concurrence directe pour l’organisation. Il est possible par exemple, de comparer les résultats d’une Bibliothèque à ceux d’un centre de Loisirs ou d’une association culturelle.

J. S Town ⁵¹⁶ rappelle que le benchmarking est à l’origine une technique de management stratégique très utilisée dans le monde des entreprises. Toutefois, il souligne que cette technique est désormais applicable dans des organisations à but non lucratifs notamment les Bibliothèques. Ces organisations feront appel au benchmarking non pas pour chercher un avantage concurrentiel, comme le font les entreprises, mais dans une perspective d’échange et d’apprentissage d’expériences et de méthodes de gestion innovantes. Le benchmarking permet aux managers des Bibliothèques d’améliorer leur impact et leur valeur.

Considéré comme un processus, le benchmarking s’applique en suivant cinq étapes que nous présentons comme suit :

1. Sélectionner les variables de performance de l’organisation à étalonner ;
2. Chercher les meilleures organisations dont les variables sélectionnées ont un succès ;
3. Observer la pratique de ces organisations pour transposer leur savoir-faire (c’est la phase de la collecte d’informations) ;
4. Mesurer l’écart de la performance entre les organisations examinées et celle à améliorer ;
5. Définir les objectifs de performance à atteindre et mettre en place des plans d’action.

Selon Stratagor, le benchmarking doit «déboucher sur la mise en place d’un réel tableau de bord stratégique incluant aussi bien des éléments de résultats que des variables permettant d’interpréter ces résultats» ⁵¹⁷ . Cependant, la valeur du benchmarking nécessite la continuité de son application. Cela suppose le suivi régulier de l’évolution des organisations examinées et des écarts de leurs performances.