a) Convergence et complémentarité

La convergence des objectifs de ces fonctions est facilement identifiable : il s’agit de se mettre constamment en cause pour s’adapter à l’environnement qui bouge de plus en plus vite, ceci tant pour l’individu que pour l’organisation. Cette convergence s’accompagne d’une complémentarité des moyens qui seront mis en oeuvre. Les deux fonctions pourront alors s’appuyer l’une sur l’autre pour être plus efficaces.

L’intelligence technique trouvera de solides appuis dans une bonne gestion des connaissances, tant pour sa mise en place que pour son développement [HENR01].

La mise en place d’une animation de la veille ne doit pas engendrer trop de nouvelles charges de travail ni de contraintes pour les acteurs qui devront intervenir. Il faudra utiliser ce qui existe dans le but de fédérer et optimiser ces activités. Un audit permettra de repérer les acteurs internes de la veille, appréhender le niveau d’information actuel de l’entreprise, mettre en évidence les points forts et faibles de l’organisation de l’information.

D’autre part, on estime que 50 % de l’information à forte valeur ajoutée provient de sources humaines informelles, et que les savoirs peuvent être des ressources stratégiques pour l’entreprise [IWOC00].

La veille stratégique implique la mobilisation des hommes dans l’entreprise et une circulation efficace des informations et des connaissances, dans le but d’agir ou de réagir avant les autres [ARON97, LESC94].

La gestion des connaissances apportera donc beaucoup à la veille [FREM00] pour :

• connaître les besoins et les sources d’information déjà en possession des ’veilleurs’ ;

• savoir qui fait quoi et qui sait quoi (en clair quelles sont les expertises sur lesquelles on peut s’appuyer pour valider, analyser, synthétiser ou recommander une action), ce qui peut permettre de produire une cartographie des compétences (via des répertoires ou annuaires d’experts) et de faire appel aux bons experts pour la phase d’analyse. Un signal faible n’a de sens que confronté aux connaissances des experts ou à d’autres signaux faibles, mais toujours dans un contexte précis ;

• lister les supports informationnels externes qui circulent dans l’entreprise (abonnements par exemple) ;

• s’appuyer sur les réseaux déjà existants pour mettre en place celui ou ceux de la veille ;

• être au courant des contacts formels et informels entretenus avec l’environnement (chercheurs, commerciaux, etc.) ;

• détecter les domaines majeurs de connaissances stratégiques pour l’entreprise ;

De plus les outils de travail collaboratif et de partage de la connaissance peuvent être directement exploitables par la veille.

Plusieurs facettes de la gestion des connaissances peuvent quant à elles bénéficier largement du processus de veille [FREM00] parce que :

• ’La veille est un des outils d’apprentissage nécessaire à l’acquisition des données externes qui alimenteront les nouvelles connaissances’, par exemple les comptes rendus de missions ;

• les axes ou thèmes de veille sont ’les zones de connaissances stratégiques à maintenir’. La phase de ciblage identifie les domaines sur lesquels l’entreprise veut agir : il faut qu’elle connaisse bien ses priorités, donc ses propres capacités ;

• ’la veille pourra être le déclencheur de l’acquisition de connaissances ou compétences sur un sujet nouveau’ ;

• la veille permet de ’collecter l’information informelle et de la formaliser pour la rendre exploitable’. Plus les ’traqueurs’ ou ’capteurs’ (voir p. 59) seront choisis proches des préoccupations stratégiques, mieux se fera la remontée, la circulation et le partage de l’information sélectionnée ;

• les réseaux humains et les groupes de travail pour la veille sont des atouts : l’information circule, la connaissance s’enrichit (’zones d’échanges’) ;

• les outils de la veille sont ’majoritairement transposables au système de gestion des connaissances’, notamment dans une optique de partage, de diffusion ou de mise en accès des informations ;

• la veille permet de compléter les connaissances de l’environnement (clients, fournisseurs, concurrents) ;

• la surveillance du portefeuille technologique a par exemple comme objectif de mettre l’ensemble des savoir-faire en perspective avec les brevets extérieurs.

Le véritable enjeu de la gestion des connaissances n’est pas dans l’accumulation, mais ’dans l’exploitation même des connaissances’ [COLL01]. Il s’agit avant tout de bien gérer les flux et les connaissances qui circulent ou pourraient mieux circuler via des procédures et outils adéquats pour l’aide à la décision.

L’intelligence technique est donc une des formes d’exploitation des connaissances.

Même si la gestion des connaissances ne fait pas l’objet d’un projet d’entreprise, l’intelligence technique pourra s’appuyer sur des actions ponctuelles comme par exemple les annuaires, les projets en cours qui génèrent des contacts transversaux, certaines formes de communication inter-services, etc., sans oublier les développements d’outils de workflow, groupware et autre intranets. Dans tous les cas, il semble important que les personnes impliquées dans ces différents projets et processus travaillent ensemble avec une vision commune de la gestion des flux d’information stratégique.