c) Des défis communs

Un des principaux challenges de ces deux processus, veille stratégique et gestion des connaissances, est d’arriver à motiver des personnes directement ou potentiellement impliquées, que ce soit à la mise en route ou pour assurer la pérennité de ces pratiques.

Dans les deux cas, il faudra sensibiliser de façon quasi permanente les personnes pour qu’elles participent, même ponctuellement. Si l’intelligence technique précède la gestion des connaissances et déclenche cette sensibilisation, ce sera déjà une sorte d’acquis.

On peut également noter que ’la mise en place d’un dispositif de gestion des connaissances est une opportunité pour les membres du dispositif de veille de valoriser leur travail et leurs compétences.’ [FREM00].

Pour optimiser à la fois la gestion des connaissances et la veille, il peut être intéressant d’organiser des réunions très régulières, où chacun pourra raconter son expérience de manière informelle : ’c’est à travers ces narrations anecdotiques qu’émergent pratiquement tous les débats de fond’ [CALA98].

La Business Harvard Review [HANS01] expose 3 facteurs motivant les personnes à participer à des processus comme la veille ou la gestion des connaissances :

• une confiance mutuelle entre les membres des réseaux impliqués ;

• un sentiment d’appartenance à un groupe identifié ;

• un sentiment d’utilité du travail du groupe : la finalité est la performance.

Dès lors, nous comprenons toute la valeur et l’importance de la fonction d’animation de ces projets, et du support de la direction, sans lequel les efforts seraient vains.

Tant pour l’intelligence économique que la gestion des connaissances, la tendance est d’ouvrir ces problématiques à des métiers moins techniques, à des sociologues et des psychologues, des ergonomes aussi, parce que rien ne pourra se faire de façon durable sans une réelle motivation des personnes.