a) Les difficultés rencontrées

La gestion d’un processus à la fois informationnel et humain ne va pas sans quelques problèmes ni contreparties, liées à la nature même de l’information, des personnes, et de l’organisation mise en place [BOUR00 ; BOUC00 ; HENR98b].

• Plus l’organisation de l’entreprise est traditionnelle (hiérarchique), plus la vie d’un réseau d’intelligence technique et stratégique sera difficile. En contrepartie, une organisation moderne, plutôt par projets, sera favorable a une bonne circulation de l’information dans un groupe d’experts par exemple [BOUR00].

• La véritable information à valeur ajoutée se trouve souvent noyée dans une masse de documents plus ou moins sérieux (information journalistique ou événementielle), il faut beaucoup chercher et être spécialiste du domaine pour repérer la nouveauté. D’où l’importance de la sélection de sources fiables, étape qui ne doit pas être négligée.

• La phase de ciblage, nous l’avons dit, fait intervenir les décideurs, les demandeurs de l’intelligence stratégique. Le manque de temps, les changements de personnes ou un désintérêt pour l’activité peuvent constituer un réel problème que l’équipe d’animation résout néanmoins, tant bien que mal, en demandant aux correspondants du réseau d’effectuer ce travail. Mais du fait de la diversité des axes de recherches de certains centres, il existe une grande variété de thèmes et donc de termes sur lesquels la collecte d’informations peut se faire. De plus certains d’entre eux peuvent porter à confusion ou bien être trop ’larges’. D’où la difficulté à définir le degré de granularité des thèmes et sous-thèmes à cibler [BOUC00]. Un manque de visibilité sur la stratégie, sur ce que font d’autres laboratoires ou directions, peut aussi représenter un frein à la réalisation d’un bon ciblage.

• Les bonnes informations sont souvent perdues fautes d’être formalisées et communiquées, soit parce qu’on n’a pas donné les moyens simples pour le faire, soit parce que les personnes susceptibles de remonter ces informations n’ont pas le réflexe du partage, soit tout simplement par manque de temps ou de motivation.

• Certaines personnes prêtes à collaborer avec le réseau expriment leur manque d’expérience pour la recherche d’information, leur méconnaissance des moyens et outils existants. D’autres tombent dans le piège de vouloir être trop exhaustifs, de couvrir trop de domaines et donc dispersent leurs efforts.

• Quant aux outils, ceux qui sont proposés évoluent et on ne s’approprie pas toujours les nouveaux. Il y a parfois inadéquation avec d’autres parties du système de gestion d’information de l’organisme.

• Certains animateurs ont tendance à faire plus de communication sur des sujets de veille qu’une réelle aide à la décision. Il est donc important de garder du recul sur les objectifs en se reposant régulièrement la question, pour chaque information diffusée : ’à quoi ou à qui va-t-elle servir ?’.

• D’autres problèmes sont liés aux changements organisationnels : les personnes qui interviennent ne sont pas toujours les mêmes, il y a un ’roulement’ (animateur, correspondants...), l’organisme est restructuré, ce qui peut perturber la vie du réseau.

• Enfin s’il manque d’adéquation avec le processus d’innovation, donc avec des services plus opérationnels, le processus d’intelligence stratégique peut perdre son souffle et sa motivation réelle.

Ces problèmes et difficultés sont communs, pour la plupart, à l’ensemble des centres de R&D qui ont mis en oeuvre un processus d’intelligence stratégique (annexe 4). Les solutions consistent certainement à un ajustement au coup par coup suivant la structure de l’organisme, les motivations et les moyens à disposition. Mais plutôt que de parler de ’problèmes’, abordons le sujet sous l’angle des ’challenges’ à relever.