5.2.3.3.La mise en oeuvre stratégique

La mise en oeuvre stratégique a retenu notre attention dans la mesure où ce domaine de dysfonctionnements explique les écarts entre les objectifs stratégiques que l’entreprise se fixe et les réalisations effectives et permet de mettre en évidence les conditions dans lesquelles s’exerce le pilotage de cette dernière.

La réalisation des objectifs stratégiques constitue une étape primordiale dans le management d’une entreprise. Pourtant et malgré son importance cette étape est en général mal accomplie et souvent peu structurée et très peu formalisée et moins encore outillée dans les entreprises. La question qu’on se pose à ce niveau est de savoir comment au sein d’une entreprise passer du discours d’intention stratégique à la réalisation des actions stratégiques concrètes ?

Dans la démarche socio-économique la mise en oeuvre est un domaine qui englobe la formulation claire de la stratégie et sa déclinaison en actions concrètes et opérations à réaliser pour atteindre les objectifs stratégiques.

Dans le cas de l’entreprise, objet de notre expérimentation, le personnel partage cette vision des choses et constate un déphasage, non intentionnel, entre les orientations stratégiques que se fixe la direction et les actions entreprises sur le terrain en vue de les réaliser.

Ce constat apparaît, par exemple, dans les phrases- témoins développées ci après :

• L’absence d’auteurs de la stratégie. Généralement les acteurs sont confinés dans l’opérationnel.

  • « L’encadrement est impliqué dans l’opérationnel »

  • « Je ne consacre pas du temps au développement »

  • « On est pris dans l’opérationnel »

  • « Assez souvent »

• Le personnel a l’impression qu’il y a un écart entre le discours et les pratiques en matière de gestion de ressources humaines.

  • « Les promesses sont, en général, non tenues »

  • « Pendant notre présence auprès de la D.G on était couvert, aujourd’hui c’est différent on reste bloqué et certains grimpent ».

  • «Assez souvent »

• Le système de prime ne prend en compte que les résultats commerciaux et n’intègre pas les autres dimensions de la performance

  • « Les primes octroyées sont «  minables » par rapport aux efforts fournis »

  • « On donne à un cadre***DH de prime, moins qu’une secrétaire »

  • « La prime ne tient compte que des résultats commerciaux »

  • « Assez souvent »

• L’insuffisance du matériel informatique (outils Bureautique) gêne le travail administratif, voire pédagogique.

  • « On n’a pas les moyens matériels de notre politique »

  • « On ne peut pas réaliser tous les projets, si on n’a pas les moyens adéquats »

  • « Je n’arrive pas à avancer dans ma comptabilité par manque de matériels »

  • « Nous sommes deux à partager le même matériel, ce qui retarde l’avancement de la comptabilité »

  • « souvent »

• L’absence d’un vrai mode de management

  • « Le personnel ne jouit pas d’autonomie »

  • « Les modes de management des trois directeurs sont différents, les changements fréquents des directeurs perturbent le fonctionnement de l’école »

  • « Assez souvent »

• Il y a certaine limitation de l’autonomie de quelques cadres dans l’organisation

  • « Mon autonomie est limitée et j’aimerais avoir plus de responsabilité et qu’on me mette à l’épreuve. »

  • « Je ne prends plus d’initiative par manque d’autonomie et de confiance »

  • « On n’a pas assez d’autonomie et on n’a pas de budget »

  • « Assez souvent »

• Cette présentation a permis de passer en revue les principaux dysfonctionnement relevés par les interviewés. Nous nous en sommes limités à trois domaines et qui sont en rapport direct avec l’objet de notre recherche.
  Avec cette analyse nous avons voulu lier le problème de la mise en oeuvre stratégique que rencontrent, en général, les entreprises aux problèmes liés à la communication –coordination-concertation et à l’organisation du travail et aussi mettre en évidence la problématique relative aux écarts qui existent entre les intentions stratégiques et les réalisations effectives sur le terrain.