0.3. Fil conducteur

Les petites et moyennes entreprises d’Afrique centrale sont pour la plupart des entreprises familiales et toutes les décisions importantes relèvent du seul dirigeant. Procédant souvent par intuition, ce dernier se soucie généralement peu de partager avec ses proches collaborateurs la vision qu’il a de l’avenir de son entreprise et les choix qui se présentent à elle en permanence.

Ayant eux mêmes parfois un déficit de compétences managériales, ces dirigeants de P.M.E. ne peuvent ainsi pas faire face aux nécessités d’assurer une performance durable à l’entreprise et ils n’ont pas le réflexe d’accorder une plus large place à leurs collaborateurs dans la gestion de celle-ci.

Au travers de notre travail de recherche, nous voulons explorer les conditions d’adaptation du management socio-économique dans les P.M.E. d’Afrique Centrale pour que, à l’instar des expériences menées dans les P.M.E. des pays développés, il puisse contribuer à améliorer les capacités des dirigeants de P.M.E. à assurer la conduite de l’activité de leur entreprise tout en structurant mieux l’organisation du travail par une implication de leurs proches collaborateurs.

Les méthodes de management pratiquées jusque là par ces P.M.E. d’Afrique Centrale n’ayant pas assuré leur compétitivité, nous nous proposons d’expérimenter au niveau des P.M.E. burundaises un management innovateur qui permettrait au dirigeant et à ses collaborateurs d’assurer une performance durable à l’entreprise. Nous considérons que, par le processus de résolution des problèmes qu’il propose, le management socio-économique pourrait stimuler en effet une prise de conscience par le dirigeant des nombreux dysfonctionnements dus à l’absence de relais et d’appuis susceptibles de traduire effectivement les objectifs en actions au niveau de toute l’entreprise. Le dirigeant de P.M.E. se convaincrait de la nécessité d’élargir le pouvoir de décision par le processus de délégation concertée à ses proches collaborateurs en vue d’instaurer progressivement des pratiques de travail en équipe au niveau de la direction. Ainsi confortés, dans leur travail ces collaborateurs pourront acquérir une formation intégrée à la gestion par l’utilisation d’outils de management adaptés tels que le plan d’actions prioritaires et les tableaux de bord de pilotage. L’appropriation de ces outils de délégation concertée devrait renforcer et améliorer l’efficacité des systèmes d’informations actuellement très déficients, la communication et la concertation quasi nulles ce qui, augmenterait la confiance et pourrait constituer une base pour orienter l’activité vers l’atteinte des objectifs de l’entreprise.

Une telle dynamique du noyau central devrait par effets induits, améliorer la communication entre la direction et le reste des acteurs de l’entreprise; créant ainsi, par la mobilisation des hommes qu’une telle pratique permet, une énergie collective nécessaire à la réalisation des performances souhaitées. N’étant pas toutefois une panacée aux problèmes des P.M.E., l’instauration des pratiques de fonctionnement en équipe au sommet de l’entreprise pourrait leur permettre d’être constamment gérées autour d’un projet d’amélioration de leur efficacité et de s’adapter constamment aux exigences de l’évolution de leur environnement.