2.1.1.2 Approches qualitatives

Les approches qualitatives combinent plusieurs critères et s’appuient principalement sur le type d’origine ou de propriété de l’entreprise, le niveau d’évolution ou le stade de développement ou d’organisation de l’entreprise; enfin d’autres critères touchent au secteur ou au type de marché dans lequel l’entreprise évolue.

La référence à l’origine de la propriété suppose que celle-ci a une incidence sur la forme de l’organisation de l’entreprise ou du moins qu’elle pourrait conditionner son évolution à long terme.

Pour celles qui mettent en avant le type de propriété, on peut évoquer celle de la CGPME qui définit la P.M.E. comme “ une unité de production ou de distribution, une unité de direction et de gestion, sous l’autorité d’un dirigeant entièrement responsable de l’entreprise dont il est souvent propriétaire et qui est directement lié à la vie de l’entreprise ”¹¹³. Dans le même ordre d’idée, les études respectives de H. Wilson et H. Mac Millan¹¹⁴ considèrent que l’élément distinctif entre P.M.E. et grandes entreprises vise leurs sources de financement. Cette spécificité tient au fait que les P.M.E. dépendent essentiellement de l’apport des capitaux de leurs dirigeants car elles ne peuvent pas être financées par appel à l’épargne publique. La définition de la P.M.E. repose donc sur 3 critères¹¹⁵:

• l’entreprise est dirigée par ses propriétaires d’une manière personnalisée,

• elle dispose d’une part de marché relativement restreinte,

• ses moyens de financement permanents sont essentiellement les moyens propres de ses dirigeants.

De manière plus récente, des auteurs ajoutent à ces éléments la stratégie suivie par la direction, l’organisation ou le potentiel de développement de l’entreprise. C’est ainsi que comme on le verra dans le chapitre suivant que M. Marchesnay considère que la stratégie suivie par la P.M.E. correspond aux intérêts personnels de l’entrepreneur pour conserver son indépendance et l’impact recherché pour assurer sa croissance et sa stabilité.

La tendance à croire que toutes les entreprises suivraient plus ou moins le même parcours, c’est-à-dire qu’elles naissent et croissent jusqu’à devenir de grandes entreprises lorsque des imprévus ne mettent pas prématurément fin à son existence a souvent inspiré certaines définitions.

Des approches multicritères sont venues s’ajouter aux définitions précédentes. Ainsi, outre qu’il met en avant l’entrepreneur comme critère de spécificité de la P.M.E., M. Voitrin ajoute dans sa définition d’autres éléments plus descriptifs:

‘“blabla’

• un personnel de direction relativement peu spécialisé,

• des contacts personnels étroits entre les organes supérieurs de direction et les ouvriers, les clients, les fournisseurs ou les propriétaires,

• le manque de position de force pour négocier les achats et les ventes,

• une relation relativement étroite à la collectivité, à laquelle appartiennent les propriétaires et directeurs et une dépendance plus ou moins grande vis-à-vis des marchés et des sources d’approvisionnement,

• l’impossibilité de se procurer des capitaux; les dirigeants ne peuvent que recourir le plus souvent à l’autofinancement ”¹¹⁶.

Quant à Wynarczyk et al., ils distinguent la P.M.E. de la grande entreprise à partir de 3 caractères comme étant les plus essentiels à savoir: “ l’incertitude, l’innovation et l’évolution ”¹¹⁷. Le degré d’incertitude serait plus élevé du fait qu’ils sont obligés d’aligner leurs prix sur ceux de leurs concurrents de plus grande taille, qu’ils dépendent souvent d’un ou de deux clients et que leur développement serait souvent freiné car “ divergent ” avec les multiples objectifs du dirigeant.

Quant à P.A. Julien, il essaie de percer la boîte noire et propose six caractéristiques pour mieux cerner le concept de P.M.E.:

‘“blabla’

• la petite taille,

• la centralisation de la gestion,

• une faible spécialisation,

• une stratégie intuitive ou peu formalisée,

• un système d’informations interne peu complexe ou peu organisé,

• un système d’informations externe simple ”¹¹⁸.

Dans les recherches sur les P.M.E., deux points de vue s’opposent. Les premiers adoptent une approche universelle et se montrent soucieux d’une généralisation théorique tandis que la thèse de la spécificité réfute l’idée de voir la P.M.E. conçue comme simple modèle réduit d’entreprise. C’est dans le sens de la spécificité que M. Marchesnay considère que la P.M.E. ne peut plus être considérée comme un modèle réduit, voire infantile d’un archétype d’entreprise. Tout comme le groupe industriel, elle constitue un être qui a sa propre existence. Cependant, nous pouvons dire qu’il est impossible de concevoir la P.M.E. comme un modèle d’entreprise systématiquement opposable à la grande entreprise. C’est dans ce sens que H. Mahé de Boislandelle¹¹⁹ reconnaît que la démarche de théorisation est difficile et périlleuse car il s’agit de saisir à la fois la diversité et le contingent, sans pousser jusqu’à l’extrême et considérer chaque P.M.E. comme un cas unique. Nous conviendrons lors de nos développements ultérieurs, qu’il est important d’envisager le monde des P.M.E. dans leur diversité tout en considérant que des facteurs contingents leur sont propres suivant le milieu dans lequel elles évoluent.