2.2.5 Environnement socio-culturel

L’activité de l’entreprise africaine est fortement marquée par les contraintes socio-culturelles du milieu dans lequel elle évolue. En effet, de manière générale, l’entreprise moderne est d’introduction récente et ses exigences du point de vue du mode de travail n’ont rien de commun avec le rythme de travail ancestral fortement marqué par les saisons. L’autre élément dont le dirigeant doit tenir compte est la forte prégnance du groupe social, la peur de la confrontation d’opinions et bien d’autres qui peuvent constituer des freins ou des atouts au fonctionnement de l’entreprise et il incombe au dirigeant de savoir déceler les manifestations de celles de ces tendances qui sont susceptibles de freiner son activité.

Vis-à-vis de la société, le statut du dirigeant d’entreprise confère des droits et obligations. Comme le dit E.M . Hernandez¹³⁶ la communauté surveille l’équilibre droits/ obligations pour chaque ressortissant ce qui fait que l’unité de production n’est pas nettement séparée de l’univers familial. C’est notamment l’une des explications qu’on peut donner au fait que le chef d’entreprise africaine est souvent dans l’obligation d’embaucher suivant des critères d’appartenance familiale ou lignagère.

Un autre aspect qu’il faut prendre en compte pour saisir le comportement du dirigeant de P.M.E. africaine est le fait que l’entreprise est considérée comme “ un ascenseur social ”¹³⁷ . Il a tendance à adopter une attitude démonstrative comme pour prouver qu’il a bien réussi. C’est à ce titre que J. Binet nous fait remarquer que pour un dirigeant africain, “ acquérir prestige, puissance ou sécurité dans la vie sociale ou religieuse, peut à juste titre, sembler aussi important que d’accroître son compte en banque ”¹³⁸. Cependant, une telle attitude dans un pays comme le Burundi où la jalousie envers l’homme qui réussit est assez élevée peut jouer contre le développement de l’entreprise. Le burundais aura donc souvent tendance à cacher le niveau de son patrimoine par crainte de cette jalousie mais il cède parfois à cette volonté d’acquérir un niveau de considération dans la société dont il ne saurait bénéficier que grâce à ces signes de richesses qu’il affiche.

En guise de conclusion à ce chapitre, nous dirons que les entreprises burundaises évoluent dans un environnement quasiment hostile à leur développement. Du point de vue de l’environnement externe, on aura remarqué que la morosité de l’environnement économique réduit fortement la marge de manoeuvre des entreprises soucieuses de se développer en même temps que l’ouverture du marché facilite l’entrée de produits concurrents souvent moins chers et de meilleure qualité.

Au niveau interne, certains problèmes de gestion sont la manifestation des distorsions de l’environnement externe. Du fait qu’aucun programme ne met un accent particulier sur l’amélioration de la gestion interne alors que c’est un élément essentiel pour la compétitivité des P.M.E., il incombe à leurs dirigeants de savoir exploiter les gisements de potentiels internes pour se maintenir et pouvoir faire face à une concurrence de plus en plus vive.

Dans le chapitre qui suit, nous étudierons dans quelle mesure la délégation concertée pourrait favoriser les pratiques de travail en équipe des membres de la direction de P.M.E. comme étant l’un des moyens d’atteindre le maximum d’acteurs internes.