3.1.2.1 La fonction de dirigeant

On reconnaît à H. Fayol de s’être le premier, dans la littérature française de gestion, intéressé aux fonctions du dirigeant quoiqu’il eut considéré que les mêmes principes pouvaient s’appliquer à n’importe quelle organisation indépendamment de sa taille, de son type d’activité (industrielle, commerciale, gouvernementale, politique ou religieuse). Il considérait ainsi que les rôles du dirigeant consistaient à "‘prévoir, organiser, commander, coordonner et contrôler’"¹⁴⁷.

En examinant l’éventail des définitions données à l’acte de diriger, on peut penser qu’il est presque impossible, en tous cas difficile, de délimiter l’étendue des responsabilités du dirigeant. On considère que le dirigeant doit rendre productives les ressources que représentent les cadres supérieurs de son entreprise. Il définit les politiques et la stratégie de l'entreprise et a en charge le contrôle de la bonne exécution des tâches. Il doit donc veiller à la cohérence de l'entreprise et doit guider l'action des différents acteurs de manière à atteindre les buts recherchés. Il a donc le devoir de faire en sorte que l'entreprise dépasse le quotidien pour réfléchir aux objectifs et à la stratégie permettant une utilisation efficace des potentialités.

On notera que la fonction de direction exige beaucoup d’un seul homme. Pris individuellement, le dirigeant est la personne qui pour l’essentiel:

‘"blabla’

• indique où il faut aller, fixe la destination,

• choisit, montre, ouvre le chemin à suivre,

• guide, tire, pousse les autres sur le chemin, afin d’arriver à destination"¹⁴⁸.

Il gère son temps dans la durée tout en choisissant le moment opportun pour agir. La direction paraît donc être "un organe aux objectifs multiples qui dirige une entreprise, dirige les cadres et dirige les exécutants"¹⁴⁹ . Son action est jalonnée par trois logiques d’actions:

‘"blabla’

• logique d’exclusion: il opte sans cesse et sans réserve pour un objectif et le poursuit inlassablement qu’elles qu’en soient les conséquences;

• logique d’intégration: il refuse les choix et ne voit que la complémentarité des objectifs,

• logique de différenciation : il reconnaît et comprend la différence entre des objectifs

antinomiques"¹⁵⁰. Ces trois logiques d’actions montrent en premier lieu qu’un dirigeant chez qui la logique d’exclusion domine risque de compromettre la survie de l’entreprise au cas où l’environnement ne serait pas favorable à la réalisation des choix opérés tandis que celui qui privilégie l’intégration serait moins à l’aise en présence de choix antinomiques où la logique de différenciation dominerait. Un bon dirigeant devrait pouvoir adopter une dose suffisante de chaque logique en fonction de la décision en cause. Nous considérons que cette dose moyenne ne pourrait être acquise qu’avec une contribution plus large des collaborateurs du dirigeant à la prise de décision.

Au niveau de la PME, J. Lorrain et al.¹⁵¹ proposent un modèle en trois dimensions pour caractériser les activités du dirigeant.

• La première dimension se réfère à des activités de gestion, planification, gestion des ressources humaines et contrôle de l'activité de l'entreprise.

• La deuxième dimension concerne l'administration, les relations publiques, la recherche et la mise en oeuvre des actions d'innovation ainsi que de toutes les différentes opérations de régulation.

• La troisième dimension qui est de nature opérationnelle étend le portefeuille de ses activités aux opérations d'approvisionnement, de maintenance, de production et de vente.

On voit donc que le dirigeant de PME est appelé à accomplir à la fois des activités de gestion, d'administration et d'animation des opérations. Si on se situe dans la perspective d'un accroissement du volume d'affaires, on voit que la limite des capacités du dirigeant peut vite être dépassée. Il devient donc impératif pour assurer une croissance équilibrée à son entreprise d'associer ses proches collaborateurs dans la prise de décision concernant la gestion de son entreprise et de développer un réseau de contacts externes capables de suppléer aux effets d'une carence éventuelle de certaines compétences.

Pour qu’une entreprise puisse se développer, il est nécessaire que les tâches des proches collaborateurs du dirigeant convergent vers l'atteinte des objectifs de l'entreprise. Cela a comme corollaire que chacun d'eux soit véritablement intégré dans la réflexion sur les objectifs de son département ou service.

Du fait que le dirigeant est régulièrement soumis à trop de pression et à de nombreux cas d’urgence, nous pouvons dire qu’il est pratiquement impossible pour lui seul d’organiser l’entreprise de façon convenable et qu’il est plus que nécessaire que cela soit un "travail de plusieurs hommes agissant de concert"¹⁵². Le dirigeant d’entreprise paraît alors extrêmement sollicité car, on lui demande à la fois de montrer la direction, et d’assurer la continuité dans la durée, d’être compétent dans le métier, d’être responsable du processus de management par l’animation des hommes, de faciliter la communication entre les différentes unités de l’entreprise, d’assurer les interfaces internes et externes; en d’autres mots d’assurer la pérennité de l’entreprise ce qui nous laisse penser qu’il est difficile pour un seul homme de pouvoir répondre convenablement à toutes ces attentes.

Avant d’étudier quelles sont les attributions des membres de la direction, nous voudrions préciser ce qu’on entend par équipe de direction et ce qu’on peut attendre de l'existence effective d’une équipe de direction vis-à-vis des performances de l’entreprise.