3.1.3.2 Typologie des dirigeants de PME

Du fait de l'hétérogénéité du monde des PME, il est très difficile de caractériser les dirigeants de PME. Certains auteurs identifient leurs caractéristiques distinctives suivant l'approche privilégiée dans la gestion de l'entreprise tandis que d'autres les identifient en fonction de leurs buts.

Vu sous l'angle des aspects auxquels le dirigeant accorde plus d'importance, G.R. Merz et M.H. Sauber¹⁶⁶ ont pu à partir d'une étude empirique distinguer quatre profils de dirigeants. Par ordre d'importance, ils ont trouvé que le premier groupe était constitué de dirigeants qui centralisent fortement la prise de décision, le deuxième groupe met une importance particulière sur la collecte de l'information tant interne qu'externe; le troisième groupe est marqué par un niveau élevé de spécialisation et de décentralisation et enfin pour le dernier groupe, en plus de la recherche de l'information, ils accordent une grande importance à l'analyse profonde des informations tant internes qu'externes.

Au niveau des dirigeants du premier groupe, ils se soucient peu de la recherche de l'information tant interne qu'externe et la prise de décisions est très centralisée. Ils ne ressentent pas le besoin de mettre en place des procédures opérationnelles formelles. En conséquence, il n'existe pas de règles de procédures, de description des tâches ; l'environnement est perçu comme peu dynamique et peu hostile ; une telle image n'est souvent pas réelle et s’explique par un manque d'informations sur les réalités de l'environnement du fait de la faiblesse de la quantité et de la qualité d’informations dont ils disposent.

Pour le deuxième groupe de dirigeants, les opérations de gestion sont concentrées au niveau de la direction de l'entreprise. L'axe d'effort principal est consacré à la formalisation des règles de procédures et du dispositif de contrôle.

Concernant le troisième groupe, ces dirigeants sont plus ouverts à la délégation et responsabilisent davantage leurs proches collaborateurs. Ils recherchent le consensus et la rationalité des décisions prises.

Enfin, dans le dernier groupe, ils affichent une volonté délibérée de planification à long terme ; et mettent un accent particulier à la nécessité des procédures opérationnelles formalisées et essaient de mettre en place un système de contrôle des coûts très élaboré.

De même dans l'approche privilégiant les buts du dirigeant, on remarque que les profils de dirigeants sont déterminés par des facteurs de natures diverses. Ainsi M. Marchesnay¹⁶⁷ en distingue quatre:

• les traits psychologiques des dirigeants au travers desquels est mise en valeur leur personnalité,

• les attitudes et les comportements qui permettent d’évaluer le mode de conduite dans les activités liées à la gestion de l’entreprise ou de celles qui ont trait à la prise de décision,

• les variables démographiques et

les buts des dirigeants qui peuvent être la croissance, la pérennisation ou l’indépendance de l’entreprise, ce qui permet de distinguer l’existence de deux profils de dirigeants¹⁶⁸ :

Le profil PIC (Pérennité - Indépendance - Croissance)

Pour ce profil de dirigeant , le mobile qui a été à l’origine de la création de l’entreprise était la volonté affichée d’exercer son métier en dehors de toute contrainte hiérarchique. Tous ces efforts s’orientent alors vers la pérennisation de l’affaire ce qui fait que la croissance sera reléguée au second plan. Ce genre de dirigeant a rarement recours à l’emprunt et cherche à tout prix à s’assurer une autonomie financière. De telles entreprises sont condamnées à un nanisme permanent et il faut ajouter que de telles attitudes peuvent être aussi dues à une attitude défensive face aux charges et obligations patronales qui sont inhérentes à une politique de croissance. Sur le plan psychologique, ces dirigeants privilégient les aspects techniques et manifestent un aversion marquée pour le risque.

Le profil CAP (Croissance-Autonomie-Pérennité): ce dirigeant est motivé par la croissance de son entreprise et elle est expression de sa réussite personnelle, de son accomplissement personnel. Ce dirigeant possède un esprit d’entreprise assez élevé. Il a une grande confiance en lui et un goût du risque élevé. On peut cependant noter que pour un tel dirigeant, il lui est nécessaire de cadrer son action, pour éviter une croissance non maîtrisée de son entreprise.

Nous retiendrons que les deux profils mis en évidence par M. Marchesnay peuvent être considérés comme des éléments contingents pouvant influencer un dirigeant de PME à adopter telle ou telle autre attitude vis-à-vis de la gestion de l'entreprise.