3.2.1.3 La vision contingente

Comme évoqué précédemment, la principale faiblesse commune aux approches qu’on vient de passer en revue est qu’elles simplifient l’analyse du comportement d’autorité et tentent d’établir une norme universelle.

Des travaux plus récents ont en effet fait progresser la réflexion dans ce domaine, en soulignant que le style d’autorité doit prendre également en compte la situation dans laquelle l'acteur se place. Un bon exemple de la vision contingente est donnée par A. Tannebaum et Schmdit qui décrivant le “  style autoritaire et le style démocratique ” disent que le chef doit adapter son style suivant les circonstances. Pour R. Calori et T. Atamer, une telle capacité de changement de style de direction est possible grâce à "l'appui de psychosociologues et des formations consacrées au développement personnel ”¹⁸⁵. Au cas où le diagnostic montrerait un grand écart entre le style pratiqué et le “ style maximaliste ” qui est proche du style “ 9.9 ”, le dirigeant devrait s’entourer de collaborateurs qui compenseraient ses points faibles.

Adapté de la figure p. 51 in D. Chalvin “ Auto-diagnostic des dirigeants. Compétences personnelles au management. Changement des mentalités dans l’entreprise ”

Un autre modèle est donné par D. Chalvin qui considère que “ l’adaptation à une situation donnée apparaît comme la réussite"¹⁸⁶. Pour cela il présente dix types de combinaisons possibles d'engagements et de coopération suivant les situations en présence. Notons enfin que, parmi les spécialistes qui se sont intéressés à la problématique de commandement, F. Fielder a été le premier à relever de manière plus ou moins explicite l’aspect culturel comme étant un des facteurs déterminants car il considérait “ qu'une différence culturelle entre un supérieur et ses subordonnés est l’une des raisons qui rend une situation difficile ”¹⁸⁷. On voit donc qu’il n’y a pas de styles qui conviendrait en toutes circonstances et que d’autres part, certaines jouent un rôle dans l’efficacité des styles de direction.