3.2.3.2 Implication des collaborateurs du dirigeant

Comme le soulignent Lathan et Locke, les frontières entre motivation et implication sont difficiles à déterminer car "l'implication serait à la fois une cause de la motivation et une conséquence de la satisfaction"¹⁹².

Comment l’identification supposée des buts du dirigeant à ceux de son entreprise peut-elle être partagée avec ses proches collaborateurs? Si on se réfère aux éléments militant en faveur de l'implication que sont: " l'étendue du poste, les conflits de rôle et l'ambiguïté du rôle"¹⁹³, on peut dire d'une part que plus on confiera des responsabilités étendues aux collaborateurs, mieux ils les considéreront comme un challenge ce qui facilitera leur implication pour autant que les objectifs soient présentés de façon claire et qu'ils représentent un véritable défi.

Définie comme étant le degré d'identification et d'engagement dans une organisation particulière, l'implication peut être définie selon trois facteurs:

‘"blabla’

• une forte croyance et l'acceptation des buts ainsi que l'accomplissement des buts et valeurs de l'organisation,

• la volonté d'exercer des efforts considérables pour l'organisation,

• une très forte intention de continuer d'appartenir à l'organisation."¹⁹⁴

Quoiqu'il n'y ait pas de relation établie entre l'implication et la performance de l'entreprise car cette dernière dépend de facteurs multiples et complexes, nous pouvons dire que l'implication génère des attitudes favorables à l'accroissement de la compétitivité de l'entreprise. A titre illustratif, nous pouvons dire qu’elle représente un moyen d'éviter des comportements contre-productifs comme l'absentéisme, le turn-over, l'attitude de retrait développée par certains collaborateurs du dirigeant ne se sentant pas profondément intégrés dans l'activité de l'entreprise. Comme signalé au chapitre 1, l'accroissement du degré d'implication traduit l'élargissement de l'intersection entre les objectifs de l'entreprise avec ceux de ses acteurs.