3.6.2.2 Le modèle “ PAEI ” D’ADIZES

La définition que cet auteur donne à quatre fonctions distinctes lui ont permis d’élaborer une typologie d’équipes possibles suivant les compétences et les caractéristiques personnelles des membres de l’équipe responsable des fonctions de management et qu’on pourrait rapprocher des fonctions des proches collaborateurs du dirigeant de PME. D’après I. Adizès, pour qu’une entreprise soit efficace, les quatre fonctions doivent être accomplies parfaitement et de façon conjointe.

En se référant à ces caractéristiques, il a pu classer les dirigeants suivant leur profil dominant.

• Le travailleur de force (P***): producteur exclusif; ni administrateur, ni entrepreneur, ni intégrateur. Il ne constitue pas d’équipe autour de lui et ne s’intéresse guère à son entourage. Pour lui, l’essentiel est avant tout de produire, il peut facilement être comparé au responsable (9,1) de la grille de Blake et Mouton.

• Le bureaucrate (*A**): il fait en sorte que le résultat soit conforme au résultat prévu, obéit à des règles prédéterminées. Une telle pratique tend à rejeter les conflits alors qu’ils sont souhaitables pour le développement de l’entreprise; à normaliser les extrêmes et à gommer les différences.

• Le pyromane(**E*): se soucie exclusivement de l’innovation et tente à chaque fois de profiter de toute opportunité dans l’environnement. Il centralise et monopolise le processus de prise de décision, la créativité et adore le changement.

• Le suiveur en chef (****I): il est très attentif aux interactions et pourrait être contrairement au travailleur de force, comparé au responsable (1,9) de la grille de Blake et Mouton car il axe son effort essentiellement sur les aspects humains.

• L’arbre mort est l’aboutissement de ces profils: le dirigeant devient apathique et son cheval de bataille est de sauvegarder le petit monde qu’il s’est lui-même créé.

Dans la pratique, les personnes ayant de tels comportements sont rigides dans leurs manières de faire et d’être et pareils comportements isolés sont dangereux pour l’avenir de l’entreprise. En raison de ce caractère unidimensionnel et des heurts que cela peut provoquer, le dirigeant peut à la longue devenir “ arbre mort ”.

Ainsi, le travailleur de force pourra devenir “ arbre mort ” par une certaine lassitude ou tout simplement par un changement brusque de la technologie. Quant au bureaucrate, une modification de son environnement interne ou tout simplement une rigidification à l’extrême peut l’amener à devenir arbre mort. Quant il devient arbre mort; tout s’arrête. Le pyromane peut lui aussi devenir “ arbre mort ” quand il lui arrive de perdre confiance en soi. Le suiveur deviendra arbre mort dès que son entourage cessera de l’écouter.

On peut se demander de manière générale et de manière particulière au niveau de la PME notamment africaine, s’il est possible d’avoir un dirigeant qui “ atteint les résultats prévus, administre diligemment, entreprend avec ardeur et intègre avec succès ”²⁶⁴. Nous considérons que ce personnage ne peut qu’appartenir à la mythologie car il est pratiquement impossible d’exceller dans les quatre rôles du fait qu’ils exigent des compétences différentes, des traits de personnalité qui sont souvent contradictoires. On voit par exemple que A et E sont quelque peu antinomiques car A voudrait tout contrôler, par conséquent conservateur, alors que E lutte à tout prix pour le changement. Cela nous conforte dans l’idée qu’il est impossible de diriger seul une entreprise. Les caractéristiques pouvant faciliter l’efficacité du travail des membres de la direction devraient être recherchées à travers la complémentarité des compétences et des aptitudes de chacun des membres de l’équipe de direction.