3.7.2 Culture: fatalité ou ingrédients au bon fonctionnement de l’entreprise africaine

Comme beaucoup de spécialistes ont eu tendance à l'affirmer, l’africain accepterait facilement l’autorité, le pouvoir patronal et ne serait pas porté à priori à le contester. Fort de cette image qui lui est favorable, le dirigeant de PME jouit de suffisamment d'atouts si, agissant en autocrate éclairé, il parvient à tenir compte des aspirations de ses sujets et à les mobiliser autour d’un projet d’amélioration du fonctionnement de l’entreprise. Tout en essayant de se remettre en cause, il ne doit pas oublier que de tels comportements de concentration de pouvoir peuvent prévaloir aussi chez certains collaborateurs et que par conséquent il devrait essayer de favoriser la concertation pour éviter les blocages et la paralysie.

Un autre problème auquel le dirigeant pourrait se heurter est la fixation des objectifs individuels au niveau des membres de l’équipe de direction. En effet, il y a d’une part, risque de rejet de la part du personnel habitué à une vision collective de l’action et d’autre part, si la difficulté de gérer le temps est tel qu’il serait la cause essentielle du sous-développement en Afrique selon les termes de P. Bonnefont²⁹⁶, il constitue un obstacle très important à l’amélioration de la gestion des PME africaines, car il sera pratiquement impossible de fixer des objectifs aux membres de la direction sans se référer au temps.

Dans nos interventions, nous avons emprunté au management socio-économique la conviction que le personnel des PME était prêt à faire le maximum de lui-même à chaque fois qu’il était convaincu que la croissance de l’entreprise lui profiterait. Le dirigeant de PME doit donc essayer d’élargir le plus possible la zone d’intersection des intérêts de l’entreprise avec ceux de son personnel. Comme nous le verrons plus tard, nous avons remarqué que les membres de l’équipe de direction doivent consacrer suffisamment de temps à expliquer en quoi les actions dans lesquelles on leur demande de s’investir sont nécessaires au développement de l’entreprise et en quoi ils peuvent en profiter à plus ou moins longue échéance. Cette action aura un double rôle car elle permet une meilleure mobilisation du personnel d’une part et d’autre part servira à accroître le rôle d’animation des membres de l’encadrement ; une dimension de leur rôle très souvent négligée car leur travail se limite souvent à une activité routinière. Quant à la difficulté de prendre en considération le facteur temps, nous avons adopté une démarche évolutive qui nous permet de procéder à un pilotage du respect global des délais lors des réunions d’évaluation des actions mises en place. La direction n'ayant jamais senti la nécessité de doter les collaborateurs d’un outil de planification individuelle de leur temps, une démarche analytique de gestion du temps pourrait provoquer un blocage en heurtant trop les habitudes.