4.1.1.2 Les cercles de qualité

Nés de la tentative des entreprises occidentales de vouloir imiter le management japonais, certains ont vu les cercles comme un outil miracle résolvant tous leurs problèmes. L'association Française pour les Cercles de Qualité (AFCERQ) définit le cercle de qualité comme un petit groupe d'ouvriers ou d'employés animés par leur supérieur hiérarchique direct et comportant 5 à 10 acteurs volontaires du même atelier ou du même bureau ou tout simplement «  un petit groupe d’employés qui se réunit volontairement, de façon régulière, pour résoudre des problèmes liés à leur sphère de responsabilité »³⁰¹.

Dans l'esprit qui a guidé la mise en place des cercles de qualité, ceux-ci sont réputés fournir une expérience enrichissante pour les employés en leur permettant de participer au processus de décision et d'assumer des responsabilités, valorisant ainsi leurs compétences. Ces cercles s'intéressent à des problèmes de nature très variée ; leur mise en place devrait contribuer ‘« à la résolution de ces problèmes et mènerait à la réduction de coûts et à un accroissement de la productivité’ »³⁰². On est arrivé dans certaines entreprises à considérer les cercles de qualité comme une fin en soi tandis que dans d'autres, ils ne représentaient qu'un outil parmi tant d'autres.

Les cercles de qualité se sont montrés incapables à eux seuls d'organiser tout le processus de la gestion globale de la qualité. Ils ont en outre buté sur les cultures d’entreprises qui souvent ne s'y prêtent pas et le fait de les limiter à un groupe d'ouvriers et d'agents de maîtrise ne permettaient pas de découvrir les causes profondes des défauts dépassant leurs zones de responsabilités. Si l’on ajoute à ces éléments la faible implication des cadres et de la direction, les cercles de qualité vont vite s'essouffler car certains été «plaqués sur la structure régulière, sans prise réelle sur le fonctionnement »³⁰³. L’efficacité des cercles de qualité a buté sur le fait que chaque cercle travaillait sur un problème bien précis sans chercher à coordonner son activité avec les actions initiées dans d’autres zones de responsabilité. Il manquait en effet une convergence de vues sur les faits les plus marquants de la gestion de l’entreprise qui aurait servi à faire des cercles de qualité un outil pouvant permettre de contribuer plus largement à la gestion globale de l’entreprise.