4.1.1.4 Le Reengineering

Le Reengineering est considéré par les spécialistes du management comme l’une des plus récentes des méthodes de management actuelles. Inventé par M. Hammer, le Reengineering se définit comme "‘une remise en cause fondamentale et une redéfinition radicale des processus opérationnels pour obtenir des gains spectaculaires dans les performances critiques que constituent aujourd'hui les coûts, la qualité, le service et la rapidité’ »³¹³. Cette reconfiguration totale de l'entreprise se base sur la notion de processus. De façon plus spécifique, les auteurs du Reengineering conçoivent l'activité de l'entreprise de façon transversale à l'organisation hiérarchique et aux unités fonctionnelles de l'entreprise. Ainsi, ils définissent le processus opérationnel comme "une suite d'activités qui, à partir d’une ou plusieurs entrées (inputs), produisent un résultat (output) représentant une valeur pour un client"³¹⁴. Le travail fondamental consistera donc à passer au peigne fin « ‘le fonctionnement de l'entreprise afin de comprendre les processus qui y concourent ’»³¹⁵. L'application de cette méthode de management suppose l'intervention de quatre types d'acteurs:

• le leader: cadre dirigeant assez influent, il a pour mission d'amener l'entreprise à prendre conscience de la nécessité d'une remise en question des pratiques actuelles pouvant conduire au reengineering,

• le responsable de processus: cadre expérimenté, possédant prestige, crédibilité et influence, il assure la formation de l'équipe de Reengineering, motive, inspire et conseille son équipe.

• l'équipe de Reengineering: elle a pour mission de produire des idées et des plans. Elle est composée de deux types d'acteurs: les initiés et les néophytes. Les initiés ont pour rôle de convaincre le reste de l'entreprise d'adopter les changements. Quant aux seconds, ils sont essentiellement générateurs de nouvelles idées servant à tester la solidité des changements engagés et doivent savoir bien écouter et communiquer.

Nous remarquons à travers ce bref aperçu des méthodes de management que les membres de la direction sont présentés comme des catalyseurs positifs ou négatifs de la réussite de celles-ci. Nous voyons que la tendance lourde qui se dégage peut être exprimée par la volonté d’élargir le plus possible la zone d’intersection des attentes de l’entreprise et des salariés ainsi qu’un impératif d’engagement des collaborateurs du dirigeant pour la réussite de toute action de changement.

Si ces méthodes de management n’ont pas toujours permis aux dirigeants d’améliorer les performances de leurs entreprises, la principale explication réside dans le faible intérêt que les membres de l’équipe de direction ont porté à la nécessité d’un développement continu et au manque d’une vision globale du fonctionnement de l’entreprise.

Ainsi, on peut facilement dire que les cadres proches de la direction sont à l’origine de l’échec de la DPO car , soucieux de satisfaire aux objectifs de leurs unités respectives, ils privilégient les résultats à court terme aux dépens des activités de long terme génératrices de progrès. N’envisageant pas le fonctionnement de leur entreprise dans sa globalité, ils ne se soucient guère des effets de leurs activités et décisions sur les unités voisines.

Quant aux cercles de qualité, l’importance des membres de l’équipe de direction paraît moins nette au niveau de leur fonctionnement. Ce n’est que quand on examine les raisons de leur échec qu’on remarque que le faible engagement de la direction et des cadres a précipité leur essoufflement.

Au niveau des méthodes de management actuelles, l’engagement des membres de la direction paraît être explicitement sollicité. Ainsi, la qualité totale comme le reengineering se montrent comme devant être des processus spécialement pilotés par la hiérarchie. Concernant la qualité totale, A. Edwards Deming estime que les dirigeants et leurs collaborateurs sont au centre de ce processus de transformation du management et il propose que l’encadrement doive être mis à neuf et se sentir de plus en plus en charge de toutes les actions de changement.