4.1.3.2 Réflexion stratégique et dirigeants des P.M.E.

Nombreuses sont les observations qui placent le dirigeant de P.M.E. au centre de la réflexion stratégique. Ainsi, Bamberger considère que « l’élaboration d’une stratégie est par nature, dans son coeur, un processus créatif qui exige des caractéristiques personnelles du dirigeant ou de l’équipe dirigeante»³⁴⁸. Bracker et Pearson (86) et Pearson (88) considèrent que « le comportement de planification dépend de la logique de l’entrepreneur: opportuniste ou artisan »³⁴⁹. Quant à M. Marchesnay³⁵⁰, il souligne que le type de stratégie mise en ouvre est fortement influencé par les buts du dirigeant suivant que ce dernier est orienté vers la croissance ou pas. La décision stratégique sera donc le reflet du processus mental de prise de décision que l’entrepreneur va privilégier. M. Marchesnay et C. Fourcade³⁵¹ indiquent donc qu’au lieu de s’intéresser aux procédures de planification stratégique, il serait mieux d’essayer d’appréhender le processus mental de prise de décision de la part de l’entrepreneur. Le degré de dynamisme dans les réponses aux variations de l’environnement sera par conséquent fonction du dynamisme même du dirigeant. Cependant, certains travaux nuancent la place accordée aux caractéristiques du dirigeant dans la réflexion stratégique. Ainsi H. Sylvestre et al.³⁵² notent que la décision stratégique est le résultat d’une démarche méthodique en fonction des caractéristiques d’évolution de l’environnement de l’entreprise. En se basant sur un échantillon de 100 dirigeants de P.M.I. de la région Rhône - Alpes, trois types distincts ont été mis en évidence:

‘«blabla’

• le type «  décisions réfléchies » qui se caractérise par une démarche approfondie, par des prises de recul tant au niveau de la réflexion que de la prise de décision stratégique,

• le type « décisions opportunistes » qui opèrent des changements d’orientation stratégique en fonction des opportunités saisies par le dirigeant. Ces dirigeants conduisent en permanence et de façon automatique une réflexion sur le devenir de l’entreprise mais elle s’opère très souvent en réaction à un événement,

• le type «  « décisions contraintes »: les dirigeants sont amenés sous la pression de l’environnement et des contraintes imposées par d’autres intervenants du marché, d’opérer des changements d’orientation stratégique qui ne sont pas délibérés. Ces dirigeants sont plutôt réactifs et considérés comme peu innovateurs.

Pour souligner l’attitude que peut prendre un dirigeant vis-à-vis de l’évolution de l’environnement, Miles et Snow³⁵³ ont distingué:

• le type défendeur,

• le type prospecteur,

• le type analyste et le type réacteur.

Au niveau des P.M.E. l’attitude adoptée vis-à-vis de la décision stratégique peut effectivement être influencée par les événements qui marquent l’évolution de l’entreprise. Ainsi afin de rendre compte de la place qu’occupe le dirigeant en fonction de l’évolution que peut connaître l’entreprise, Alice Guilhon introduit l’idée de « contrôlabilité » ³⁵⁴ qui s’exprime par la capacité du dirigeant à contrôler le système personnellement et qui opère « une mise en relation des compétences entrepreneuriales et des compétences distinctives intégrées dans un contexte organisationnel propre à chaque P.M.E. »³⁵⁵. D’après cette théorie, la zone de contrôlabilité traduit l’articulation entre les variables de structure ( la forme techno-organisationnelle) , de compétences ( les compétences entrepreneuriales et distinctives) et de performances ( marchés et produits).

Ainsi A. Guilhon distingue quatre formes de contrôlabilité suivant les différents modes de développement de la P.M.E.:

• celle dite organique qui correspond à une stratégie d’évolution anticipative avec recherche d’amélioration des performances dans un objectif de croissance. Elle traduit la capacité du dirigeant de prévoir, d’assimiler, et de conduire les transformations internes en matière de structures et de compétences,

• une deuxième forme dite « adaptative » se réfère à une stratégie réactive du dirigeant qui cherche à maintenir ses performances dans un but de survie. Pour survivre, le dirigeant réduit sa zone de contrôlabilité au profit d’un tiers afin de pouvoir adapter son organisation,

• il peut exister une troisième forme qui est la « contrôlabilité élargie ou partagée » où le dirigeant décide de nouer des relations avec des partenaires externes et,

• enfin, « la contrôlabilité figée » quand le dirigeant refuse le développement car il conduit à une perte de contrôlabilité ou tout simplement demande des moyens trop importants.

On remarque alors que toute réflexion ou initiative stratégique a tendance à relever des caractéristiques personnelles du dirigeant malgré la mise en garde de H. Laroche et J.P. Nioche qui notent que « la pensée rationnelle du dirigeant n’a pas toute la puissance qu’on lui prête»³⁵⁶. On peut donc dire du fait de la complexité des facteurs qui entrent en jeu dans la prise de décision stratégique que les dirigeants de P.M.E. devraient impliquer certains de leurs collaborateurs dans la réflexion stratégique pour mieux assurer la contrôlabilité de leurs unités et leur permettre un développement équilibré. Cette implication devrait commencer en amont du processus par l’organisation de la surveillance des évolutions possibles de l’environnement.