4.1.3.4 Le plan d’actions prioritaires comme outil initiateur d’un management innovant

Nous avons précédemment souligné la nécessité pour une entreprise d’inscrire son action dans le futur en cherchant toujours à être de plus en plus innovante. Cette volonté devrait être exprimée comme signalé plus-haut à travers la mise en place d’un plan d’actions stratégiques internes et externes qui se traduirait par la mise en place de familles d’actions assorties d’une première planification par tranches annuelles ou semestrielles. Cependant, nous avons vu à travers notre revue de la littérature sur les pratiques de planification dans les P.M.E. que très peu d’entre elles mettaient en place des procédures formalisées leur permettant d’élaborer un plan stratégique autour duquel s’organiserait l’activité de l’entreprise en vue de faire face aux changements de l’environnement et ainsi prendre de l’avance sur les concurrents. Nous avons en même temps remarqué notamment au Burundi que, malgré ce constat, l’ouverture du marché aux produits étrangers facilitée par la libéralisation de l’économie et l’appartenance du Burundi à de nouvelles zones économiques devraient inspirer les dirigeants de P.M.E. burundaises pour organiser l’activité en tenant davantage compte des impacts que ces changements peuvent avoir sur l’avenir de leurs entreprises.

Nous proposons aux dirigeants, qu’à défaut de pouvoir mettre en place un Plan d’actions stratégiques internes et externes précisant les objectifs à atteindre sur une période de trois à cinq ans, d’organiser constamment l’activité de leur entreprise autour de projets nouveaux intégrant les changements observés dans leur environnement pertinent et les dysfonctionnements qui affectent actuellement leur fonctionnement, leurs activités et leurs produits et qui polluent leur environnement interne.

Pour susciter l’adhésion collective et consensuelle des membres de la direction et partant de nombre d’autres acteurs de l’entreprise, le dirigeant devra intégrer ses proches collaborateurs dans sa réflexion en précisant d’abord ses attentes en termes de résultats escomptés et en organisant la sélection de nouvelles idées.

De manière concrète, le projet retenu sera traduit en plans d’actions prioritaires permettant de canaliser l’activité des différentes unités vers l’atteinte des objectifs retenus dans le projet. La mise en oeuvre du projet se fera à travers la traduction des objectifs de l’entreprise dans des actions prioritaires qui sont consignées dans un document écrit « le Plan d’Actions Prioritaires » comportant un certain nombre d’actions jugées prioritaires par les membres de la zone de responsabilité concernée. Ce P.A.P. est conçu comme « un inventaire des actions à faire au cours d’une période de six mois pour atteindre des objectifs prioritaires »³⁶³. C’est un outil complémentaire à la gestion du temps car il contient des actions compréhensibles, concrètes et traduisibles en temps.

C’est un outil de l’action collective et il facilite la communication du responsable de l’unité avec les membres de son équipe dans l’animation de la mise en oeuvre des actions décidées.

Le plan d’actions prioritaires tire sa composition des éléments de la stratégie externe et des actions de la stratégie interne pouvant améliorer la qualité du fonctionnement interne et du management de l’entreprise. Ainsi, le plan d’actions prioritaires comprendra des actions prioritaires du supérieur hiérarchique intéressant sa zone de responsabilité et des actions opérationnelles plus concrètes intéressant particulièrement son unité.

Son pilotage s’effectue à deux niveaux. D’une part, par un examen en commun de l’état d’avancement des actions et la prise des décisions d’ajustement. La mise en place des PAP conforte la structuration de la direction puisque l’élaboration des PAP s’effectue de manière descendante en suivant l’organigramme effectif de l’entreprise. Du fait de la concertation consécutive à la mise en oeuvre des PAP, cet outil constitue une étape considérable au développement des pratiques de travail en équipe et mérite des dispositifs complémentaires permettant d’accroître la communication au niveau de la direction et partant au niveau de toute l’entreprise.