4.2.2 Organisation de la communication au niveau des P.M.E.

L’organisation de la communication exige que l’on prenne en compte autant les structures en place que la culture ambiante pour déterminer le système de communication à mettre en place. Cette organisation est nécessaire car «  un exercice non coordonné du pouvoir de communication a pour effet de substituer à la communication des communications qui ne convergent pas nécessairement sur le fond »³⁷¹. Cependant, on peut noter que de nombreuses pratiques sont de nature à entraver la communication dans les organisations. En effet, on remarque que dans les structures autoritaires telles que celles rencontrées dans plusieurs P.M.E. burundaises, il existe des barrières à la communication entre les différentes unités et que l’obéissance accordée au dirigeant est telle que «  ‘les objectifs de l’entreprise sont sacrifiés sur l’autel des objectifs de sa propre unité’ »³⁷². En outre des centres de pouvoirs informels alimentent souvent un réseau riche de communication informelle qui s’ajoutent aux circuits réguliers ou qui les contournent. Ces communications informelles peuvent être comme le souligne H. Mintzberg³⁷³ à la fois source d’informations signifiantes ou des éléments perturbateurs de la communication formelle dans la mesure où elles peuvent être dysfonctionnelles et interférer dans l’exécution du travail. Ne pas faire un effort pour organiser la communication revient à hypothéquer l’efficacité de l’entreprise car en se référant à la seule vision du dirigeant, on court le risque de passer à côté d’opportunités qui auraient permis d’améliorer l’efficacité de l’entreprise. D’autre part favorisant la communication informelle aux dépens de la communication formelle, la P.M.E. court le risque d’entretenir une communication «  parasitaire », privilégiant seulement le côté « convivialité » et omettre d’insister sur les échanges susceptibles d’améliorer l’organisation de l’activité de l’entreprise.

De manière générale, H.Mintzberg³⁷⁴ note qu’il existe  une préférence très nette des cadres pour les moyens de communication verbaux alors que le courrier ne reçoit que très peu d’attention. La communication se fait au travers des réunions et de contacts nécessités par la poursuite des activités quotidiennes. Dans d’autres cas, des réunions au niveau départemental, au niveau de la direction ou des séances de présentation de projet pourraient servir de cadre technique pour renforcer la communication formelle.

Le dirigeant de P.M.E. et ses proches collaborateurs occupent une place centrale dans l’organisation de la communication. En effet, le dirigeant de P.M.E. passe l’essentiel de son temps à communiquer, mais ce rôle ne saurait être accompli sans le recours de ses collaborateurs qui jouent un « rôle d’amplificateurs des émissions de messages d’où qu’ils viennent »³⁷⁵. Comme vecteur essentiel de la communication, les collaborateurs du dirigeant, ont l’obligation de communiquer à la fois avec le dirigeant et avec leurs subalternes pour faire de la communication un véritable outil de management. Mais ce rôle de relais, de soutien et de formation ne sera assumé par le management qu’à condition que le dirigeant les tiennent informés. En se référant aux rôles du cadre en l’occurrence des proches collaborateurs du dirigeant énoncés par H. Mintzberg, on remarque que l’activité de communication est dans l’essence de la fonction d’un cadre, elle est partie intégrante de l’activité même des membres de la direction.

En examinant le modèle des trois sphères du dirigeant présenté par J. Delpeuch et A. Lauvergeon³⁷⁶: sphères statutaire, de créativité et de « remontée » et en l’étendant aux membres de la direction, on remarque que leurs contenus invitent ces derniers à communiquer mais que cette communication ne saurait être utile qu’à condition de développer davantage leurs capacités d’écoute. Une communication qui ne serait pas accompagnée de capacités d’écoute suffisantes ne pourrait pas participer à l’amélioration du fonctionnement de l’entreprise. Les pratiques de l’entreprise devraient évoluer dans le sens d’une écoute active et plus globale, de la part du dirigeant et de ses collaborateurs. Au niveau de l’équipe de direction, E. Dupuy et al. proposent quelques lignes de conduite que les membres de la direction devraient suivre pour mettre en place une communication vivante:

‘«blabla’

• les messages reçus par le personnel de l’entreprise ou par une de ses parties sont conformes aux messages envoyés par la direction ,

• les messages perçus par la direction sont identiques aux messages émis par le personnel de l’entreprise ou par une de ses parties;

• ce qui est fait par l’équipe de direction est en accord avec ce qui se dit dans les discours de direction;

• ce qui est demandé en priorité aux membres de l’équipe de direction, c’est de prêcher par l’exemple,

• ce que dit et fait chaque membre de l’équipe dirigeante va dans le sens du renforcement de la collégialité de l’équipe »³⁷⁷.

On voit donc que le développement des pratiques de communication nécessaires pour l’efficacité de l’activité de l’entreprise est en premier lieu l’affaire du dirigeant et de ses proches collaborateurs. C’est en favorisant la communication au sein de l’entreprise que le dirigeant pourra faire en sorte que ses proches collaborateurs soient de vrais pilotes de l’activité de l’entreprise.