4.3.2.1 Limites des conceptions classiques du tableau de bord

Le principal reproche formulé à l’endroit des principaux outils de pilotage classiques tels que les plans stratégiques et opérationnels, les budgets et les tableaux de bord réside dans le fait qu’ils privilégient l’aspect purement financier et sont largement éloignés de l’activité de l’entreprise. En basant ses analyses sur des données historiques, on adopte une attitude tendant plus à justifier les résultats et à en expliquer les causes plutôt qu’à susciter l’action et la prise de décisions de nature à favoriser la lutte contre les dysfonctionnements liés à l’activité même de l’entreprise; on parle souvent de gestion « au rétroviseur » car elle permet seulement de voir le chemin déjà parcouru.

Une des critiques les plus anciennes est la surabondance d’informations souvent inutiles et le fait que les contrôleurs de gestion ont particulièrement tendance à proposer le tableau de bord financier contenu dans le contrôle budgétaire comme solution à la surabondance d’informations. Ces indicateurs financiers traduisant le résultat des activités passées, ils ne permettent pas d’agir en temps utile sur les dysfonctionnements entravant le bon fonctionnement de l’entreprise.

Des critiques plus récentes³⁹³ ont été formulées à l’endroit de la conception des tableaux de bord. Une des critiques relevée est qu’ils accordent une très grande importance aux coûts alors qu’il faut actuellement gérer la valeur. Les tableaux de bord devraient donc intégrer des indicateurs traduisant les facteurs sur lesquels l’entreprise peut agir pour être plus compétitive. On doit donc pour cela intégrer des indicateurs physiques car, ils permettent de mieux gérer la qualité, les délais ainsi que les autres dimensions concurrentielles. La deuxième critique tient au fait que la fiabilité des prévisions sur laquelle repose le contrôle budgétaire n’est pas garantie car il faut de plus en plus privilégier la réactivité plutôt que de se fier à un plan arrêté. E. Chiapello et H. Delmond relèvent que le tableau de bord est « ‘le mieux placé des outils de contrôle pour améliorer cette réactivité devenue un facteur clé de succès’»³⁹⁴.

Enfin, la dernière critique qu’elles évoquent tient au fait que la conception classique des tableaux de bord de gestion privilégie une vision par fonctions alors que certains éléments importants exigent une vision transversale pour être mieux gérés.

On peut donc dire que le tableau de bord de pilotage, une fois bien construit, serait un outil qui pourrait faciliter la réactivité des P.M.E. et grandement participer à instaurer des pratiques de fonctionnement en équipe au niveau de la direction par la vision transversale qu’il permet tout en informant sur les facteurs clés permettant à l’entreprise d’améliorer sa compétitivité vis-à-vis des concurrents.