4.3.2.2. Tableau de bord de pilotage: outil pour accompagner le changement

Le tableau de bord de pilotage constitue l’outil de gestion indispensable permettant aux dirigeants de prendre des décisions cohérentes avec les objectifs stratégiques, de mesurer les résultats et affiner l’étude de rentabilité des produits / marchés. Du fait qu’il comporte des indicateurs proches des activités, il occupe un rôle central dans l’animation de l’activité de l’entreprise. D’un point de vue comptable, le tableau de bord de gestion permet « d’analyser les différents stades de formation du résultat dans un langage accessible»³⁹⁵. L’utilisation du tableau de bord de pilotage devrait donc une fois bien mis en place permettre au dirigeant de P.M.E. de détecter les éventuels dysfonctionnements à l’origine des écarts ou des évolutions défavorables constatées. La conception du tableau de bord de pilotage doit prendre en compte, comme dit précédemment, les besoins de l’activité à divers niveaux:le niveau opérationnel, de pilotage ainsi que le niveau stratégique. Au niveau opérationnel, il pourra concerner notamment les normes professionnelles; au niveau pilotage, il permet de prendre des décisions en se référant aux objectifs de l’entreprise. Enfin, il permet de redéfinir des objectifs et d’en suivre l’exécution.

Le tableau de bord est un instrument de dialogue ³⁹⁶ permettant à la fois le suivi de l’activité de l’entreprise et des plans de progrès éventuellement mis en place. Il permet également une maîtrise de la gestion du temps et des décisions. Quant au tableau de bord prospectif souvent appelé «  tableau de bord global et équilibré »³⁹⁷ ou « tableau de bord de la performance »³⁹⁸ développé par R. Kaplan, il est souvent présenté comme une innovation et comporte 4 axes dits de succès. Il le présente comme « un outil de communication, d’information et d’apprentissage organisationnnel » ³⁹⁹. Ces axes sont traduits par des indicateurs financiers, des indicateurs de performances vis-à- vis des clients, des indicateurs sur les processus internes ainsi que l’axe « capacité à entreprendre ». Le tableau de bord prospectif permet ainsi aux dirigeants de «  canaliser les énergies, les compétences et le savoir de tous les acteurs vers la réalisation des objectifs à long terme »⁴⁰⁰:

L’axe « financier » sera représenté par des indicateurs représentant les trois objectifs spécifiques qui guident la stratégie à savoir:

‘«blabla’

• croissance et diversification du chiffre d’affaires,

• réduction des coûts / amélioration de la productivité,

• stratégie de l’actif et d’investissement »⁴⁰¹.

• L ’axe « clients » du tableau de bord désigne les segments sur lesquels l’entreprise compte se positionner ainsi que les objectifs pour chaque client

• L’axe «  processus internes » est présenté comme la différence majeure entre le tableau de bord prospectif et les systèmes classiques de mesure de la performance, qui se focalisent sur le contrôle et l’amélioration des résultats des centres de responsabilité et des départements existants.

• Enfin, l’axe « entrepreneuriat» reprend des indicateurs traduisant les orientations stratégiques de l’entreprise.

Ce genre de tableaux de bord peut être placé sous la responsabilité commune du dirigeant et de son équipe de direction et permet alors « une mobilisation de l’énergie et des efforts de toute l’équipe de direction » ⁴⁰² . Pour notre part nous utiliserons le tableau de bord de pilotage de l’approche socio-économique et nous considérerons que l’implantation et le développement de l’utilisation des tableaux de bord de pilotage est un excellent moyen d’agir sur les coûts cachés et d’initier les pratiques de travail en équipe au niveau de la direction. En effet, le tableau de bord de pilotage a pour principe de refléter la stratégie et le budget décidés par l’entreprise sous « une forme suffisamment détaillée mais simple et pédagogique pour permettre un pilotage concret de tous les instants »⁴⁰³. C’est un système composé d’indicateurs , construits et organisés dans une finalité précise: réaliser la mission et les objectifs du responsable de l’unité et agir sur les trois causes -racines de la faiblesse des performances de l’entreprise.

En premier lieu, par sa fonction de vigilance sur les indicateurs qu’il permet, il augmente le SIOFHIS en donnant des informations permettant d’envisager des actions correctives en cas de dérive. En deuxième lieu, il permet d’une part de synchroniser les tâches déléguées et d’autre part , par les différents rendez-vous de pilotage avec les responsables d’unités; le TDBP permet le toilettage des indicateurs, il diminue aussi l’appréhension que le chef peut avoir de perdre son pouvoir en déléguant certaines de ses tâches à ses subordonnés. Ce contrôle est très indispensable car il permet de mesurer l’efficacité de la délégation concertée.

En outre, le TDBP peut être considéré comme un outil de mesure des performances. Dans ce cas, il rapproche les réalisations aux prévisions en mettant en évidence les écarts. Afin de préciser les responsabilités, l’organisation de la mise en place des tableaux de bord devra épouser la structure de l’entreprise.

Le tableau de bord de pilotage sert en outre d'alerte et de diagnostic et sa mise en place nécessite qu’elle soit bien assurée; il faudra fixer une période relativement courte pour le mettre à jour ; il permet le dialogue et incite à la décision ; son examen approfondi permet à la direction de s’assurer de la cohérence de l’ensemble ; enfin, il aide l’encadrement à mieux assurer sa fonction de gestion et de pilotage notamment en vérifiant la cohérence des tableaux de bord avec l’organigramme.

Conçu en cascade, le réseau de tableaux devra permettre :

‘«blabla’

• d’obtenir le contrôle de la démultiplication stratégique,

• d’obtenir un découpage des responsabilités et des lignes hiérarchiques et de relier les outils par une communication verticale et transversale »⁴⁰⁴ .

A ce niveau, il convient de noter que tous ces outils ne sauraient être utiles qu’à la condition que l’entreprise parvienne à mettre en place des dispositifs pouvant accroître la communication.

Revenant à l’évolution de la conception et de l’utilisation des tableaux de bord, on peut dire que le tableau de bord de pilotage stratégique⁴⁰⁵ prévu dans l’approche socio-économique intègre largement tous les éléments auxquels fait référence R. Kaplan lorsqu’il présente son tableau de bord prospectif comme un outil de gestion très innovant orienté vers l’avenir de l’entreprise.

En effet, en distinguant les indicateurs de gestion interne, de résultats immédiats, de gestion externe et de création de potentiel, dont la nature peut être financière, quantitative et qualitative, on voit au même titre que le tableau de bord prospectif, que le tableau de bord de pilotage stratégique fonde bien sa conception de la conduite de l’entreprise sur les quatre axes proposés par R. Kaplan.

Le tableau de bord de pilotage permet donc aux membres de la direction d’avoir une vue toujours

actuelle du fonctionnement de leur unité en même temps que son utilisation oblige à avoir une vision transversale de l’activité de l’entreprise permettant ainsi de nourrir de vraies pratiques de travail en équipe.