5.2.1 Démarche générale du diagnostic socio-économique

Afin de pouvoir se forger une vue globale des problèmes de fonctionnement des P.M.E. et des pratiques des dirigeants dans la prise en compte de la contribution de leurs collaborateurs dans les actions de conduite de l’activité de l’entreprise, nous avons effectué des diagnostics socio-économiques qui nous ont permis de nous rendre compte du fonctionnement réel de cinq P.M.E. burundaises.

Contrairement à la démarche classique des diagnostics d’entreprise qui se limite à dégager les forces et faiblesses et qui se contente de l’équilibre précaire que cette comparaison peut momentanément permettre, les diagnostics socio-économiques permettent d’entrer dans la boîte noire de l’entreprise en mettant en évidence l’ensemble des dysfonctionnements qui entravent la bonne marche de l’activité de l’entreprise ainsi que leurs effets. Il permet ainsi d’établir la liaison entre ces dysfonctionnements constatés ainsi que la perte de potentiel occasionnée par les activités de régulation. L’objectif du diagnostic socio-économique peut ainsi être traduit par la liaison suivante⁴¹¹:

Du point de vue méthodologique, nous avons utilisé trois techniques pour réaliser nos diagnostics à savoir:

• des entretiens semi- directifs,

• l’observation directe des situations de travail,

• l’analyse des documents disponibles assez rares dans ces entreprises.

Les entretiens que nous avons effectués ont concerné l’ensemble des catégories de personnel.

Ainsi nous avons procédé à des entretiens avec l’ensemble des membres de la direction dans toutes les entreprises-terrain. Dans l’entreprise A les micro-espaces concernés par nos entretiens sont les départements « Production et Tabaculture ». Dans l’entreprise B et E nous avons considéré l’entreprise comme un seul micro-espace. Dans l’entreprise C, nos entretiens ont concerné les membres de la direction et le personnel du département production et dans l’entreprise D l’ensemble des chefs de service et le personnel du Département Administratif et Logistique.

Ainsi, la recherche de la compréhension du fonctionnement des P.M.E. burundaises nous a amené à effectuer 219 entretiens dont la durée a varié entre 1h30 et 2h00 comme le montre le tableau n°7.

Dans un premier temps nous avons réalisé des entretiens qualitatifs avec le personnel des entreprises-terrain avec lesquelles nous avons travaillé. Les entretiens étaient individuels au niveau des membres de la direction et des agents de maîtrise. Au niveau de la catégorie du personnel de base, nous avons fait des entretiens tantôt individuels ou des entretiens par groupe de 2 personnes. Les rendez-vous n’ont pas été souvent respectés spécialement dans les entreprises A , C et D bien que prévu dès le début de nos interventions. Certains entretiens étaient souvent reportés en invoquant l’urgence des commandes spécialement chez A et C. Dans l’entreprise D, le temps d’intervention a été accru en raison de l’absentéisme du personnel.

Des entretiens réalisés nous avons extrait des phrases -témoins révélatrices de dysfonctionnements que nous avons classées suivant les six domaines de fonctionnement de l’entreprise que sont: les conditions de travail, l’organisation du travail, la Communication - Coordination - Concertation [ 3C], la formation intégrée, la gestion du temps et la mise en oeuvre stratégique. A l’intérieur de ces thèmes nous avons relevé des idées -clés fédérant un ensemble de phrases - témoins ( voir annexe n°1 les résultats des diagnostics socio-économiques effectués dans les entreprises - terrain).

Tableau n°7 Entretiens réalisés dans le cadre des diagnostics conduits dans les PME - terrain de recherche

Catégories	Effectifs rencontrés par entreprise					Nombre d’entretiens	Type d’entretiens	Nature de l’entretien	Temps unitaire moyen	Temps passé
	A	B	C	D	E
Cadres	9	3	4	11	2	29 17	Semi-directif Directif	Qualitatif Quantitatif	2 heures 1,5 heures	58 heures 25,5 heures
Agents de maîtrise	13	5	7	10	3		Semi-Directif Directif	Qualitatif Quantitatif	2 heures 1,5 heures	72 heures 35 heures
Personnel de base	47	21	56	35	18	101 (individuels ou par 2 personnes)	Semi-directif	Qualitatif	2 heures	204 heures
Tabaculteurs	10					10	Semi-directif	Qualitatif	1,5 heures	15 heures
Total entreprise	79	29	67	56	23
Total général	254			219						409 heures

Le contenu de ces entretiens a été présenté aux différentes catégories de personnel ce qui nous a permis d’enrichir notre diagnostic et de valider le contenu des entretiens faits avec les différents membres du personnel.

Afin de pouvoir mettre en évidence les pertes de potentiel dues aux nombreux dysfonctionnements, nous avons procédé à des entretiens quantitatifs qui nous ont permis d’étudier les fréquences et les modes de régulation des dysfonctionnements.