5.2.2 Enseignements tirés de la présentation de l’effet - miroir.

La présentation de l’effet-miroir a pour but notamment de faire en sorte que les acteurs de l’entreprise reconnaissent leurs pratiques dysfonctionnelles à travers les phrases - témoins révélatrices de dysfonctionnements nécessitant des activités de régulation.

Cependant, loin de provoquer une prise de conscience immédiate des effets de ces dysfonctionnements et d’amener les gens à s’interroger sur leurs pratiques de gestion, on a remarqué de manière assez générale, que les personnes concernées restent sur la défensive et se réfugient derrière des arguments susceptibles de faire perdurer ces dysfonctionnements.

Ainsi du point de vue des différents dirigeants et de leurs collaborateurs avec lesquels nous avons travaillé, on peut retenir certaines considérations émises tendant à justifier l’existence d’éventuels freins plutôt que de ressentir directement un «  choc culturel » poussant les acteurs, premiers responsables du bon fonctionnement de l’entreprise, à enclencher une dynamique de questionnement sur les possibilités d’amélioration du fonctionnement de leur entreprise.

A titre d’illustration, la présentation de l’effet - miroir nous a permis de constater l’existence d’une opposition entre les dirigeants et leurs collaborateurs quant à la nécessité d’initier des actions de changement. Dans les entreprises « C » et « D », les réactions recueillies lors de la présentation de l’effet - miroir à la direction et aux différents chefs de service nous ont montré que certains des dysfonctionnements constatés avaient été portés à la connaissance de la direction sans que cette dernière leur ait réservé l’attention voulue. Dans l’entreprise « D », le directeur et les chefs de départements ont adopté une attitude visant à justifier l’existence et la persistance de certains dysfonctionnements alors qu’à travers les questions et les considérations des chefs de services perçait une volonté d’apporter des solutions aux problèmes de fonctionnement de leur entreprise notamment en se heurtant au style centralisateur du dirigeant d’entreprise.

Dans l’entreprise « A », nous avons senti que le dirigeant était prisonnier, dans sa prise de décision sur d’éventuelles actions d’amélioration, des effets potentiels immédiats sur les résultats financiers de l’entreprise. Certaines expériences antérieures non réussies qui visaient l’amélioration des pratiques de gestion au niveau de la direction de l’entreprise semblaient avoir développé un esprit de rejet de toute démarche visant à baser l’accroissement des performances de l’entreprise sur l’amélioration du fonctionnement interne. Un autre constat réside dans le fait que le dirigeant considérait que toute amélioration devrait venir de son action propre mais jamais des autres acteurs internes de l’entreprise.

Par contre, dans les entreprises « B » et « E », l’effet - miroir a produit un questionnement immédiat et a constitué un élément déclencheur d’une recherche de leviers d’actions tendant à améliorer le fonctionnement de l’entreprise. Nous avons senti que les dirigeants et leurs collaborateurs étaient conscients de l’existence de certains des dysfonctionnements recensés mais qu’ils n’étaient pas jusque là suffisamment outillés pour les mettre en évidence.

De manière générale, l’effet-miroir a permis aux différents acteurs concernés par le fonctionnement de l’entreprise d’acquérir des matériaux de base qui les ont convaincu de voir que des progrès étaient possibles en agissant sur les facteurs immatériels, que l’amélioration de la gestion de leur entreprise n’était pas uniquement le fait d’investissements en nouveaux matériels et qu’il n’était point justifié de subordonner obligatoirement toute action d’amélioration de la gestion de l’entreprise à l’issue de la crise socio-politique que traverse le pays.