5.2.3.2.1 Absence de cadre de concertation sur l’activité de l’entreprise au niveau de la direction de la P.M.E.

Les proches collaborateurs du dirigeant de P.M.E. limitent souvent leurs préoccupations à la marche de leur seule unité et oublient de prendre en compte les effets d’un mauvais fonctionnement de leurs unités sur l’activité des unités voisines.

Dans les P.M.E., les différentes unités n’ont pas encore intériorisé la nécessaire relation client -fournisseur susceptible d’améliorer la communication et les nécessités de concertation induites par l’activité des différentes unités. En conséquence ces unités fonctionnent de façon séparée, ne laissant aucune place à la concertation qui pourrait être une source de génération d’informations ou de nouvelles idées pouvant contribuer à l’amélioration du fonctionnement général.

‘«  Certains services perturbent notre activité à cause des retards enregistrés dans la transmission des listes des malades à consulter »
Entreprise « D »
« La communication entre les différents services n’est pas très active et cela est à l’origine d’un certain manque de dynamisme ».
Entreprise « A »’

Les P.M.E. ne communiquent pas réellement sur leur activité. Il est très rare aussi que des responsables d’unités s’arrêtent et réfléchissent sur le fonctionnement de leurs unités. L’activité de pilotage s’arrête aux différentes activités de régulation installant des pratiques routinières ne laissant aucune place à d’éventuels processus d’amélioration.

On voit en conséquence que le pilotage de l’activité se fait au coup par coup du fait d’une communication facilitée par la proximité des différents acteurs, qui du fait de rencontres spontanées et fréquentes, n’estiment pas à sa juste valeur l’importance de conduire des réunions centrées sur l’activité même de l’entreprise. Dès lors, il est très difficile pour le responsable de l’unité de centrer ses efforts de pilotage sur les éléments donnés verbalement du fait de l’oubli, ou de la faible distinction entre une remarque visant une activité de régulation ou pouvant constituer un début du processus d’amélioration. En raison du haut degré de l’oralité des burundais, il est rare que des informations soient considérées comme importantes, puis consignées par écrit pour servir notamment à un début de formalisation d’un système d’informations et ainsi servir de base au pilotage de l’activité de l’entreprise.

‘«  Nous n’employons pas beaucoup de documents écrits, toutes les informations circulent oralement. »
Entreprise « B »’

Les informations arrivant de manière irrégulière et désordonnée, il est difficile de se faire une idée exacte de l’activité de l’unité en se basant sur les pratiques habituelles de communication en vigueur dans les P.M.E. burundaises. De plus, nul ne peut avoir une vue d’ensemble des problèmes liés au fonctionnement de l’entreprise. Enfin le fonctionnement de l’entreprise apparaît très difficilement être un tout où la bonne marche est le résultat d’une synchronisation des informations venant de l’ensemble des acteurs.

On voit que les responsables d’entreprise ne parviennent pas à mettre en place des dispositifs adéquats pour réfléchir ensemble et parler entre eux du fonctionnement général de l’entreprise. Les observations faites sur l’activité ne trouvent aucun cadre d’exploitation pour en faire la base d’un questionnement permanent sur les possibilités d’amélioration du fonctionnement de l’entreprise.