5.2.3.3.1 Imprécision de l’étendue des fonctions des collaborateurs du dirigeant et organisation du travail au sein des P.M.E.

La mise en parallèle de la répartition des fonctions avec l’organisation du travail des proches collaborateurs des dirigeants de P.M.E. nous pousse à évoquer la nécessité de définir les fonctions. Au niveau de la direction de P.M.E., la définition des fonctions des proches collaborateurs devrait permettre à ces derniers de bien connaître l’étendue et le contenu des responsabilités inhérentes à leur fonction, à celles de leurs collaborateurs, et à établir les liaisons nécessaires entre les différentes unités de l’entreprise. La prise en compte d’une telle nécessité permettrait davantage de cohérence dans l’exercice du pouvoir de décision, une meilleure démultiplication des objectifs et un exercice coordonné de leur mise en oeuvre. L’aspect informel restant prédominant dans la structuration de l’organisation du travail dans les P.M.E., la lisibilité des frontières des différentes fonctions devient très difficile à établir et il s’ensuit un flou organisationnel préjudiciable à la délégation concertée et à une conduite coordonnée de l’activité de l’entreprise. En conséquence, la prééminence du dirigeant ne fera que se renforcer. Ces entreprises fonctionnent donc sur la base des seules représentations que le dirigeant se fait de l’organisation en omettant de prendre en compte les représentations que s’en font les autres acteurs.

Afin de comprendre la structuration actuelle du travail des collaborateurs des dirigeants de P.M.E., nous avons essayé de cibler les dysfonctionnements révélateurs des distorsions caractéristiques de l’absence de conception de pratiques de travail en équipe au niveau de la direction de P.M.E.. Dans les entreprises où des efforts ont été faits pour préciser les attributions des différents responsables d’unités, on constate dans certaines d’entre elles que la structuration ne se fait pas en fonction des besoins réels de fonctionnement. Certains l’envisagent sous l’angle de besoins pour son développement et on constate que des postes sont prévus sans nécessité apparente.

‘«  Certains postes repris ne sont pas servis tels que le prévoit notre organigramme »
Entreprise «C»’

Cette insuffisance dans la définition des fonctions conforte la prépondérance du rôle du dirigeant qui voit son champ d’intervention élargi avec des frontières très poreuses. Dans de tels cas, certains collaborateurs se voient soustraits des attributions et obligations qui normalement leur revenaient. Dans d’autres cas ces responsables se sentaient dans l’obligation d’en référer à chaque fois au dirigeant pour leurs décisions. Cela peut être interprété comme l’expression d’un manque de confiance du dirigeant envers ses collaborateurs. Le dirigeant développe chez ses collaborateurs l’appréhension de l’impossibilité d’une bonne exécution des tâches sans son intervention et de fait il se substitue ainsi à ses collaborateurs.

Dans d’autres entreprises, du point de vue du dirigeant, la répartition du travail entre les membres de la direction est parfaite mais quand on en exploite le contenu, on voit qu’il est trop global ce qui permet d’entretenir un flou organisationnel quant au contenu de certains postes. Cela est plus explicite dans les entreprises C et D où le contenu des postes d’adjoints de dirigeants donne l’impression de permettre à ces collaborateurs de décider sur tous les aspects de l’entreprise mais en réalité, aucune parcelle du pouvoir de décision ne leur est laissée. Ces postes d’adjoints de direction sont quasi-fictifs. Leur contenu approximatif ne permet pas une vision claire de leurs attributions, leur mission paraît être limitée à suppléer au mieux l’absence momentanée du dirigeant. Très peu ou pas de fonctions réelles de direction leur sont confiées. Ils sont plus responsables des unités dont ils ont la charge (D) plutôt que acteurs de haute direction de l’entreprise. Ils ne semblent pas véritablement à même d’assumer les fonctions d’adjoint de direction générale car ils sont tenus à l’écart de tous les problèmes de coordination inhérents à la nature des activités de dirigeant. Il n’existe véritablement pas de délégation concertée entre le dirigeant et ces collaborateurs. Ces derniers auront tendance à ne pouvoir décider que dans des domaines assez techniques où le dirigeant de P.M.E. n’a pas l’expertise nécessaire pour pouvoir décider.

‘«  Les fonctions déléguées au directeur adjoint ne sont pas explicites. Il n’a pas de fonctions très précises »
Entreprise « D »’

La faible formalisation des attributions des membres du personnel de l’entreprise entretient le flou organisationnel quant au contenu de leur portefeuille d’activités. En effet, à défaut d’enrichir les fonctions de leurs collaborateurs directs ( chefs de départements), les dirigeants de P.M.E. attribuent des fonctions à des personnes de leur choix ( de confiance) qui paraissent avoir plus de pouvoir que certains de leurs supérieurs hiérarchiques.

‘« Les tâches déléguées au secrétariat de direction ne sont pas formalisées. Mes attributions dépassent de loin celles prévues par le règlement de l’entreprise ».
Entreprise « D »’