5.4.1.2 Faible appropriation du contenu des fonctions et cloisonnement des différentes unités

Les collaborateurs des dirigeants de P.M.E. responsables de l’activité de production n’adoptent pas suffisamment une attitude de pilote de leur zone de responsabilité. Il manque chez le dirigeant une vue globale de l’activité de son entreprise; et dans ses rapports avec ses collaborateurs, il n’accorde pas une importance suffisante à leur fonction d’animation qui leur ferait comprendre le contenu de leur poste et ainsi identifier les leviers sur lesquels ils pourraient agir ensemble pour une meilleure efficacité.

Si, par exemple, dans l’entreprise « D » la facturation est tardive, le dirigeant aura tendance à imputer la persistance de ce dysfonctionnement à l’inefficacité d’un collaborateur alors qu’une concertation sur les causes profondes aurait permis de préciser l’arbre causal des dysfonctionnements constatés. Si le retard de la facturation est facilement imputé au faible suivi des dactylos de la part du collaborateur en charge du département « Administration et Logistique », on peut, en cherchant à être explicite, constater qu’il est plutôt imputable :

• au faible intérêt porté au travail de la part du personnel en charge de la facturation,

• à l’interférence excessive des exigences professionnelles avec les obligations sociales des membres du personnel ,

• au mauvais état de l’équipement utilisé ( plusieurs heures sont souvent perdues pour de simples pannes de machines à écrire),

• au niveau de compétences insuffisant de certains de ces personnels ,

• à la mauvaise collaboration entre les différents services dans l’acheminement des feuilles de maladies,

• à l’absence de règles du jeu régissant la collaboration avec les agents de la M.F.P.

Cette attitude n’est pas propre au dirigeant mais vaut aussi pour ses collaborateurs. Ces derniers ont souvent tendance à procéder à une appréciation globale de leur activité et ne cherchent pas toujours à être plus analytiques afin de suivre correctement les processus en oeuvre dans leurs unités respectives. Un travail en équipe permettrait ce genre de questionnement qui nécessite différents concours. Certains dysfonctionnements témoignent de cette faible prise en charge de l’organisation de l’activité des différentes unités par leurs responsables respectifs. On pourrait citer le cas de cette hésitation observée au niveau de la distribution des tâches en début de journée dans l’entreprise « B » . La manière de faire dans cette entreprise est une expression éloquente de l’absence d’un travail en équipe au niveau de la direction car ni le directeur administratif et financier en charge de la cellule « clientèle » , ni le directeur technique responsable de la production ne se rendent compte du surcoût occasionné par une telle pratique. On passe en général en moyenne 50 minutes par jour avant de préciser le genre de produit à fabriquer aux opérateurs. L’amorce de la mise en oeuvre des pratiques de travail en équipe devrait être de l’initiative du directeur technique bien que l’objectif soit d’adopter une attitude qui amène chacun à s’interroger sur le contenu de son portefeuille d’activités.

Dans le même esprit des faits relevés ci-dessus, on peut également attribuer les problèmes d’organisation du travail observés dans les P.M.E. à l’absence de travail en équipe observé au niveau de la direction puisque les responsables des différentes unités ont tendance à limiter leur contribution à l’activité de l’entreprise au souci d’assurer la bonne marche de leur propre unité. Ils pensent rarement aux interférences produites par les dysfonctionnements survenus dans leur sphère d’activité avec l’activité des unités voisines. N’ayant pas l’habitude de projeter l’organisation de leur travail dans le temps ou dans l’espace, la programmation concertée de l’activité de leurs unités respectives n’est pas jugée importante. L’appréciation se fait en fin de parcours sans qu’aucun suivi des différentes étapes ne soit effectué. Chez «  B » par exemple, la cellule « clientèle » n’a aucune appréciation des perturbations occasionnées dans le système de production par son incapacité de préciser les spécificités des produits à rendre disponibles. S’il est vrai qu’il faille répondre à tout instant aux exigences des clients, les membres de la direction doivent pouvoir discuter entre eux de l’organisation à mettre en place afin de réduire au maximum le coût inhérent à la production des produits mis à la disposition de ces derniers.

Cette attitude de repli sur soi s’observe également entre les sections d’un même département. Ainsi par exemple, l’organisation de la réparation de l’équipement de production souffre de plusieurs déficiences dues notamment à la faible collaboration entre l’usine et l’atelier de maintenance. Il est par exemple souvent observé un écart de temps entre le moment où la panne survient et celui auquel l’atelier parvient à prendre en charge la pièce à réparer. Bien que la réparation des pièces soit terminée, il arrive qu’elles ne soient pas ensuite récupérées par les opérateurs. La direction de production n’est pas encore parvenue à mettre en place un système de suivi de cet interface.