Si le groupe de projet étudie les éléments importants qui peuvent constituer la trame de ce que peut être un projet d’amélioration de l’entreprise, il est essentiel qu’il puisse aussi visualiser en termes financiers tant le coût du projet que les résultats espérés.
Parmi les actions retenues, nous avons examiné celles qui auront un impact immédiat sur la réduction des coûts cachés dans les quatre entreprises avec lesquelles nous avons continué de travailler au niveau de la phase projet. Une telle réflexion devait répondre à une nécessité car, c’est le seul outil qui permettait de donner une idée suffisamment claire des possibilités de faire évoluer l’entreprise sans devoir faire appel à une mobilisation de moyens financiers trop importants.
Le choix des coûts cachés sur lesquels il paraissait possible d’agir s’est fait après avoir identifié la cause principale des dysfonctionnements à l’origine de ces pertes de potentiel. Cela a donc permis de montrer aux dirigeants de P.M.E. et à leurs collaborateurs que des gisements internes de potentiel étaient encore inexploités. A ce niveau, la réflexion menée a permis de tempérer le scepticisme de certains acteurs convaincus de l’impossibilité pour leurs entreprises de progresser. Cela leur a permis de mieux communiquer davantage avec les différents acteurs de l’entreprise sur la contribution de chacun dans l’évolution des performances de l’entreprise. La balance économique est un élément déclencheur d’une énergie pour l’action.
Nous avons par la suite esquissé une balance économique prévisionnelle en estimant les bénéfices qu’on pouvait attendre de la mise en oeuvre des différentes actions ainsi que les charges inhérentes au projet. A titre d’exemple, nous présentons la balance économique prévisionnelle établie lors de la phase de mise en place du projet dans l’entreprise « B ».
| Charges | Produits | ||
| Libellés | Montant en fbu | Produits | Montant en Fbu |
| - Complément d’outillages - Fournitures de bureau - Embauche de deux techniciens pour le service de nuit 32 575 Fbu / mois / technicien - Temps de formation - concertation pour les membres de la direction: 24 heures - Temps passé à la mise en place des outils de management 22,5 heures - Temps passé en réunions de pilotage 27 heures - Présentation de Fiche d’Ordonnancement des Opérations et d’autres supports de saisie au personnel de base 28 personnes soit 28 heures - Temps passé en réunion de production ( personnel de base): 168 heures -Temps de préparation Manuel de Formation Intégrée 12 heures - Temps de formation des opérateurs 50 heures |
85 155 Fbu 49 500 Fbu 781 800 Fbu 6936 Fbu 6215 Fbu 7 803 Fbu 8092 Fbu 48 552 Fbu 3 468 Fbu 14 458 Fbu |
- Diminution de la quantité de plastique jetée de 80% - Gain de 15 minutes de téléphone par jour pour prendre les commandes du jour - Diminution du temps de prise de poste de 20 minutes - Diminution des arrêts441 de machines de 80% pour l’équipe de jour - Diminution de 60% des arrêts442 de machines pour l’équipe de nuit - Diminution des temps de glissement de fonctions de 30 minutes par jour |
2 170 592 Fbu 20 643 Fbu 270 937 Fbu 52.020 Fbu 90 168 Fbu 162 843 Fbu |
| Total | 1 011 979 Fbu | Total | 2 767.203 Fbu |
| Gain net 1er semestre 1999 1.755.224 Fbu | |||
L’établissement de cette balance économique prévisionnelle a permis au groupe de projet de préciser sur quelles opérations une concertation suivie et régulière entre les différents services était nécessaire et celles dont la responsabilité revenait à un micro-espace bien déterminé.
Temps d’arrêt de la production du fait qu’il n’y a pas de commande à servir
Temps de panne de l’équipement du fait qu’on a pas de techniciens pour l’équipe de nuit