6.3.3.1. Le Plan d’Actions Prioritaires

Si dans les P.M.E. burundaises, l’impossibilité de mettre en place une politique de développement de long terme de leur entreprise est avérée, leurs dirigeants doivent néanmoins pouvoir fixer les objectifs autour desquels ils organisent l’activité de l’entreprise pour garantir un niveau suffisant de compétitivité. Il est important qu’ils inscrivent leur action dans la logique de P. Drucker⁴⁴⁸ qui disait que les objectifs sont une direction que l’on prend, un engagement que l’on choisit, ils ne déterminent pas l’avenir, mais permettent de canaliser les énergies pour le façonner.

Dans cette optique, nous avons sur base des résultats du diagnostic socio-économique fourni notre assistance méthodologique pour aider les dirigeants et leurs collaborateurs à élaborer un projet d’amélioration de leurs entreprises. Cette mise en place du projet a permis de préciser les objectifs à atteindre ce qui permettait de se détacher de cette vision trop quotidienne de l’activité de l’entreprise. En outre, cette démarche constitue pour nous une étape importante du processus de délégation dans la mesure où en précisant les actions jugées prioritaires pour un semestre donné, on donne au responsable de l’unité l’occasion de s’approprier réellement les nouvelles tâches qui lui ont été déléguées. Ces actions reprises dans un plan d’actions prioritaires vont à côté des activités quotidiennes permettre une gestion de l’entreprise orientée vers l’amélioration du fonctionnement de l’entreprise.

La mise en place du plan d’actions prioritaires permet aux membres de la direction de se fixer des objectifs de façon individuelle mais aussi en collaboration avec ses pairs et de les traduire en actions. Toute action reprise dans un plan d’actions prioritaires doit être compréhensible, concrète et planifiée en terme de temps nécessaire. La mise en oeuvre d’une action doit se traduire par l’obtention de résultats immédiats et / ou de création de potentiel.

La mise en place des PAP a constitué un moyen de s’obliger à regarder plus loin et de rompre avec un fonctionnement routinier du fait de leur qualité de stimulation. Ils permettent la construction d’une plate-forme de base pour améliorer à la fois le fonctionnement de chaque unité et les relations existantes entre les différents micro-espaces souvent sources de beaucoup de dysfonctionnements. C’est un outil qui matérialise les bases du travail en équipe dans la mesure où la mise en oeuvre des actions prioritaires nécessite un travail en commun de manière régulière par les réunions de pilotage des actions contenues dans le PAP. Il permet en outre à chacun des membres de la direction de situer sa contribution par rapport à la marche générale de l’entreprise. Le PAP permet une cohérence accrue de l’activité de l’entreprise et constitue un support précieux du travail en équipe au niveau de la direction d’autant plus que l’élément principal d’un véritable travail d’équipe au niveau de la direction consiste en la capacité pour «  les membres de la direction d’engager de véritables interactions réciproques et collectives »⁴⁴⁹. C’est en outre un véritable outil d’animation utilisé par le dirigeant pour accroître la communication - coordination- concertation sur l’activité avec ses principaux collaborateurs. De même que pour ces derniers, il constitue un outil d’animation et leur permet de préciser les actions à mettre en oeuvre afin de faire évoluer le rôle de la maîtrise. Ainsi par exemple, du fait des nombreux glissements de fonctions observés au niveau de la maîtrise, des actions de formation intégrée ont été mises dans le PAP des différentes entreprises afin de relever le niveau de compétences des opérateurs .

Du point de vue de la délégation concertée, le principe de décentralisation du PAP vient, comme signalé précédemment, renforcer le degré d’appropriation des tâches qui leur ont été déléguées. En programmant la mise en oeuvre des actions dans le temps, nous avons permis non seulement la synchronisation de la mise en oeuvre de ces actions mais aussi l’engagement des collaborateurs du dirigeant d’inscrire leur activité dans le temps.

Illustration du PAP dans le cas de l’entreprise « C »

Les objectifs prioritaires qui ont été retenus dans le PAP du Directeur Général ont été fixés en fonction des axes d’amélioration retenus dans le projet. On remarque que l’esprit qui a prévalu dans la fixation de ces objectifs est la volonté explicite à la fois de permettre l’amélioration des services pris individuellement et de synchroniser leurs différentes activités.

Ainsi par exemple , l’objectif n°2 : « Accroître les compétences managériales des membres de la direction » vise en priorité à redonner au dirigeant d’entreprise son rôle de formateur et d’animateur de ses collaborateurs tout en permettant un travail en équipe au niveau de la direction. C’est dans cet esprit que l’action 2.1 : «  Mise en place et utilisation de tableaux de bord de pilotage au niveau des départements » a été retenu . Afin de permettre aux collaborateurs du dirigeant de dégager suffisamment de temps pour pouvoir devenir de véritables pilotes de leurs zones de responsabilité, l’action 2.2: « Enrichir les fonctions de l’encadrement en leur donnant plus d’importance dans l’animation » a été jugée prioritaire.

L’objectif n°6 : « Augmenter la productivité de l’entreprise » traduit l’importance que le dirigeant donne à la fonction de production. On voit que les actions prioritaires retenues visent essentiellement à réduire les temps d’arrêt de l’équipement et précisent les différents collaborateurs du dirigeant en charge de chacune des actions.

Cela a permis de prévoir à l’avance les actions dont la mise en oeuvre demande une collaboration de plusieurs acteurs et le niveau de contrôle de chacune de ces actions.