Afin de pouvoir être davantage pragmatique dans la mise en oeuvre des actions prioritaires, des tableaux de bord de pilotage ont été mis en place pour appuyer l’action des membres de l’équipe de direction. Ces tableaux de bord de pilotage permettent d’articuler toute l’activité autour des objectifs repris dans le projet d’amélioration, de préciser les indicateurs qui peuvent être caractéristiques de la gestion interne, la gestion externe, de résultats immédiats ou de création de potentiel.
La mise en place des tableaux de bord répond à plusieurs attentes. Sans revenir sur nos développements du chapitre 4, nous rappellerons que les tableaux de bord de pilotage peuvent être considérés comme des outils de mesure de performances, d’alerte et de diagnostic, de dialogue et d’incitation à la décision, de motivation des responsables, de formation au métier de dirigeant et qu’ils permettent une cohérence avec l’organigramme de l’entreprise.
De par ces différentes fonctions, le tableau de bord de pilotage facilite un rapprochement des réalisations aux prévisions dans la mesure où il permet la constatation des écarts, il permet de se forger une idée exacte de l’état du fonctionnement de l’entreprise, une explication de l’origine des écarts et la proposition d’idées correctives . L’usage du tableau de bord de pilotage permet donc d’informer les différents collaborateurs et d’expliciter davantage les décisions prises. Il permet au dirigeant de pouvoir apprécier à tout moment, la cohérence de l’ensemble des actions, de hiérarchiser les priorités et de décider les aménagements possibles par rapport aux actions initiales. Trois principes450 guident donc la mise en oeuvre des tableaux de bord de pilotage à savoir:
le principe d’énergie: prendre des décisions et réaliser des actes de mise en oeuvre,
le principe de coopération: faire partager le contenu des décisions,
le principe d’instrumentation: le responsable doit disposer d’outils facilement utilisables lui permettant un accroissement de rigueur, une amélioration de visibilité globale.
Ce sont ces trois principes qui feront que l’effet « SIOFHIS » devienne une réalité car le tableau de bord de pilotage permettra de disposer d’informations humainement intégrées facilitant la réalisation d’actes efficaces de gestion .
L’usage individuel du tableau de bord de pilotage permet de rassembler des informations et des indicateurs synthétiques, de piloter son propre secteur de responsabilité et de prendre des décisions de manière informée.
De manière collective, il est employé comme support de coordination entre la hiérarchie et les subordonnés, sert de support de réunions internes pour le responsable d’un secteur, permet au subordonné de rendre compte à son supérieur hiérarchique. Il permet en outre à ce dernier d’informer ses subordonnés, de les guider sur les orientations à prendre et sur les chiffres clés du fonctionnement de l’entreprise, enfin, il sert de support de coordination avec les autres services. Il doit pouvoir être évolutif et pour cela il faut régulièrement supprimer les informations devenues inutiles et réactualiser celles qui ont été modifiées.
La mise en place des tableaux de bord de pilotage a donc amené les membres de la direction des entreprises - terrain de recherche à faire un inventaire des indicateurs devant figurer dans le tableau de bord de pilotage. Afin de cibler les informations les plus pertinentes, certaines questions ont guidé la réflexion:
Quels indicateurs me permettront-ils d’améliorer le fonctionnement de mon unité?
Quels sont les indicateurs qui me permettront d’appuyer l’action des autres services?
Sur base de quels indicateurs vais-je être évalué?
Ai-je prévu des indicateurs de création de potentiel?
Quels indicateurs me permettront-ils de contribuer au suivi de l’environnement?
Ces indicateurs retenus et qui composeront le tableau de bord de pilotage doivent répondre à certaines caractéristiques communes que sont:
le libellé: l’intitulé de l’indicateur,
la nature: le mode d’évaluation de l’indicateur; qualitatif, quantitatif ou financier,
le support: le document où sont stockées les informations,
l’émetteur: la ou les personnes qui sont à l’origine de la production de l’information,
la périodicité de saisie: la fréquence à laquelle l’information devra être produite,
la périodicité de pilotage: la fréquence à laquelle l’indicateur sera analysé.
Ce sont ces caractéristiques qui nous ont guidé dans notre apport méthodologique, nous permettant ainsi d’aider les responsables des différentes unités à mettre en place les maquettes des indicateurs considérés comme pouvant servir au pilotage de l’activité de leurs unités respectives. Les tableaux de bord de pilotage ainsi faits visaient la création d’un langage commun dans l’entreprise et le renforcement des capacités d’écoute des membres de la direction du fait des exigences du suivi et du pilotage des différents indicateurs.
En outre, il est important de signaler que l’utilisation du tableau de bord de pilotage nécessite qu’on ait répondu à certaines exigences d’harmonisation des tableaux de bord de pilotage. L’harmonisation procède de deux aspects:
L’harmonisation technique qui nécessite qu’on ait répondu à certaines interrogations notamment celles de savoir qui saisit l’information, qui la traite, qui la transmet, l’analyse, qui décide et en collaboration avec qui, qui met en oeuvre et qui informe qui en retour;
L’harmonisation stratégique qui consiste à se rendre compte si les objectifs retenus dans le projet global sont traduits dans des indicateurs qui vont faciliter leur mise en oeuvre.
Lors de la mise en place du tableau de bord de pilotage, nous avons remarqué qu’il faut privilégier la simplicité pour que les acteurs concernés puissent réellement intégrer l’outil dans leur pratique quotidienne. Il faut arriver à organiser la saisie des indicateurs à tel point que les acteurs ne ressentent pas une pression du fait du nouveau mode d’organisation. Le dispositif de saisie des indicateurs a ainsi été réparti entre les acteurs proches de la source d’information. Nous avons remarqué que c’est un élément essentiel auquel il faut apporter le plus de soin possible. Un tableau n°12 montre les indicateurs contenus dans le tableau de bord du directeur technique de l’entreprise « B » ainsi que les informations recueillies au long d’un semestre d’activité451.
Ces indicateurs sont considérés par le directeur technique comme pouvant constituer des éléments lui servant à mieux suivre les évolutions survenues dans son unité. Ils lui permettent à la fois de suivre l’activité de son unité, de se coordonner avec la direction administrative et financière sur les points pouvant contribuer à l’amélioration du fonctionnement de son unité et à rendre compte au directeur général. A titre indicatif, si on prend l’exemple de l’indicateur « retour de produits », il était précédemment impossible d’estimer avec précision la quantité de produits qui étaient retournés alors que c’est un indicateur très important qui aurait permis au directeur technique de renforcer son contrôle sur la qualité des produits. La cellule « clientèle » essayait de les revendre au rabais sans avoir transmis les plaintes des clients au département technique. En outre, il faut signaler que le suivi de cet indicateur s’imposait dans la mesure où des clients non satisfaits de la qualité des produits pouvaient facilement préférer s’approvisionner dans l’entreprise concurrente.
| Indicateurs | Emetteur | Saisie | Périodicité |
| * Quantités de rouleaux transparents produits * Quantités de sachets transparents produits * Quantités de rouleaux opaques produits * Quantité de sachets opaques produits * Quantités de sachets transparents régénérés * Quantités de sachets opaques régénérés * Quantités sur extrudeuses à régénérer * Quantités de sachets transparents manquants * Quantités de sachets opaques manquants * Consommation d’électricité * Heures supplémentaires * Absentéisme * Mouvement du personnel * Heures passées en formation * Quantité de rouleaux transparents vendus * Quantités de rouleaux opaques vendus * Quantité de sachets transparents vendus * Quantités de sachets opaques vendus * Retour de produits |
Chef d’équipe Chef d’équipe Chef d’équipe Chef d’équipe Magasinier usine Magasinier usine Magasinier usine Magasinier usine Magasinier usine Chef équipe maintenance Chef d’équipe Chef d’équipe Responsable usine Responsable usine Chargé de clientèle Chargé de clientèle Chargé de clientèle Chargé de clientèle Chargé de clientèle |
Responsable usine Responsable usine Responsable usine Responsable usine Chef d’équipe Chef d’équipe Chef d’équipe Responsable usine Responsable usine Chef d’équipe Responsable usine Responsable usine D.T. D.T Responsable usine Responsable usine Responsable usine Responsable usine DT |
Mensuelle Mensuelle Mensuelle Mensuelle Mensuelle Mensuelle Mensuelle Hebdoma-daire Bimensu-elle Mensuelle Mensuelle Mensuelle Trimestrie-lle Mensuelle Mensuelle Mensuelle Mensuelle Mensuelle |
La mise en place du tableau de bord de pilotage a été une occasion d’initier dans les entreprises-terrain la surveillance de leur environnement. Un seul élément a été privilégié dans un premier temps à savoir le suivi et l’exploitation des données concernant la concurrence. Dans l’entreprise C, après recueil des informations auprès d’organisations non gouvernementales qui importaient les couvertures, le responsable commercial a pu se rendre compte que certains d’entre eux ne connaissaient pas le prix pratiqué par l’entreprise tandis qu’une autre partie d’entre eux ignorait complètement l’existence de l’entreprise.
H. Savall et V. Zardet, « Maîtriser les coûts et les performances cachés. Le contrat d’activité périodiquement négociable. », pp 65-66, op cit
Compte tenu de son volume ce tableau plus complet a été reporté en Annexe n°8