6.3.3.3 Le manuel de formation intégrée

Alors que tout responsable d’unité doit pouvoir consacrer l’essentiel de son temps à des actions de plus grande valeur ajoutée, on remarque que les collaborateurs des dirigeants de P.M.E. burundaises passent une grande partie de leur temps à des actions de faible valeur ajoutée du fait surtout des nombreux glissements de fonctions observés dans les entreprises - terrain. Cette constatation permise par le diagnostic a amené les différents groupes de projet à inclure dans les PAP des différents responsables d’unités des actions de formation surtout dans le but d’accroître leur rôle pédagogique mais aussi d’animation de l’ensemble de leur unité.

Nous avons alors fourni une assistance méthodologique pour la formation des membres de l’encadrement à l’outil grille de compétences qui a ensuite permis de faire un diagnostic des compétences des unités jugées moins performantes spécialement dans les entreprises « B » et « E ». Nous avons d’abord fait un inventaire des opérations jugées importantes et à l’intérieur de chaque section, les agents de maîtrise ont côté les opérateurs sur la manière dont ils jugeaient leur niveau de maîtrise de ces opérations. Après ils ont présenté aux opérateurs comment ils appréciaient leur niveau de maîtrise des différentes opérations. Cependant, on a pu déplorer dans ces deux entreprises un manque d’expression de la part des opérateurs sur la façon dont on estimait leurs compétences, attitude que nous avons interprétée comme l’expression d’une grande distance hiérarchique prévalant à tous les niveaux hiérarchiques de l’entreprise. Les grilles de compétences ainsi faites nous ont permis de déceler les points critiques sur lesquels nous nous sommes basés pour la rédaction du manuel de formation intégrée. La confection des manuels de formation semblait pratiquement impossible aux collaborateurs du dirigeant ; ils pensaient ne pas disposer de suffisamment de temps pour se consacrer aux activités déléguées que si les membres de l’encadrement pouvaient se dégager des glissements de fonctions que leur impose la régulation des nombreux dysfonctionnements observés dans les diverses entités de l’entreprise. Au niveau de l’entreprise « B », nous avons confectionné un manuel de formation concernant les cinq cellules de l’usine et dans l’entreprise « E », le manuel qui a été confectionné concerne la section « Laboratoire ». Cette action avait aussi pour but de relever le niveau de confiance du dirigeant dans les capacités des différents acteurs de l’entreprise, notamment les agents de maîtrise car si le dirigeant est accusé d’être partout omniprésent, c’est par souci d’un travail bien fait et sa présence permet de réguler à l’instant les dysfonctionnements dus à un niveau insuffisant de compétences. Dans les deux entreprises, l’autre élément ayant milité en faveur de la rédaction du manuel de formation intégrée et de sa mise en oeuvre était la volonté manifeste des responsables de l’entreprise de relever le niveau de polyvalence des personnes en charge de l’activité de l’entreprise jugée essentielle pour sa survie et son développement. Les séances de formation ont été une occasion d’organiser et de suivre le transfert de compétences et de savoir-faire dans des entreprises habituées à la formation par compagnonnage.

Illustration du contenu du manuel de formation intégrée Entreprise « B »

Chapitre 1 Production sur machine extrudeuse

Section 1 Préparation d’une production

Si on veut fabriquer le film en feuille, on met la lame de rasoir sur le côté avant le bobinage

Remarque : Les mots entre guillemets sont ceux utilisés par les opérateurs pour désigner les fournitures utilisées ou les parties de l’équipement et qui n’ont pas été traduits en Kirundi

La traduction du manuel de formation intégrée en Kirundi et son affichage sur le lieu de travail a permis aux opérateurs de disposer d’un aide mémoire pouvant les guider dans leur activité quotidienne. Le manuel de formation intégrée, lorsqu’il tient compte du niveau d’instruction des gens, permet aussi de lutter efficacement contre l’illétrisme qui est souvent à l’origine de nombreux dysfonctionnements. La formation dispensée après confection du manuel de formation intégrée visait le relèvement du niveau de compétences des opérateurs et en retour une diminution du temps passé par la maîtrise en glissements de fonction. L’esprit qui a guidé la confection des manuels de formation était qu’ils devaient être simples d’utilisation tout en répondant aux questionnements sur les divers cas qui surviennent lors de l’exécution d’une activité donnée. Quoique limitées, ces actions ont eu pour effet de faire évoluer le rôle des différents responsables d’unités et des agents de maîtrise et de faire comprendre qu’ils sont les seuls à être responsables de la formation des acteurs sous leur ordre.