6.4.1 Evolution des pratiques de travail en équipe au niveau de la direction et expérimentations socio-économiques dans les P.M.E. burundaises

Afin de pouvoir montrer les effets que la mise en oeuvre du processus de management socio-économique peut avoir sur le niveau d’implication des collaborateurs du dirigeant et les pratiques de travail en équipe au niveau de la direction des P.M.E., nous avons essayé de faire un parallélisme avec les stades de développement d ’une équipe obtenu par une action de coaching dans le processus de teambuilding développé par V. Lenhardt⁴⁵⁷. Nous en avons ainsi déduit que l’ensemble des actions mises en oeuvre dans les P.M.E. burundaises participaient à la consolidation du degré de participation des membres de l’équipe de direction tel que le montre le tableau ci-après. Nous avons constaté que ces actions correspondaient à une démarche de coaching qu’on pourrait développer au profit des dirigeants de P.M.E. burundaises.

Le processus de développement de l’équipe de direction peut donc être considéré comme une action de teambuilding qui s’exécute en six phases:

Au premier stade, les flux d’information dans l’entreprise sont dirigés dans un seul sens car ils vont du dirigeant d’entreprise à ses collaborateurs. Dans ce cas, le coach aura pour rôle de cibler les « angles morts » du responsable et de définir les besoins de chacun.

Au niveau de nos expérimentations, le premier stade correspond à la précision des problèmes essentiels de fonctionnement de l’entreprise qui nous a été possible par les différents entretiens que nous avons eus préalablement avec les dirigeants de nos entreprises-terrain. Les diagnostics socio-économiques effectués ainsi que les grilles de compétences des membres de la direction établis nous ont permis de visualiser les vulnérabilités à la fois de l’équipe et des membres de la direction pris individuellement. La présentation de l’effet-miroir aux membres de la direction a légitimé les domaines d’intervention dans lesquels il faut investir le maximum d’efforts. Nous avons en outre constaté que « le diagnostic socio-économique sert de base de réflexion pour définir des objectifs concernant la structuration de l’entreprise »⁴⁵⁸, dans la mesure où il a facilité un questionnement dans certaines entreprises comme « B » sur la nécessité de formaliser la structure de l’entreprise.

Au niveau du deuxième stade, les membres de l’équipe de direction commencent à participer à l’élaboration des décisions. Il correspond dans notre démarche à la mise en place du groupe de projet, à la recherche des causes racines et à la proposition d’actions d’amélioration.

Cette phase correspond à l’analyse des causes racines des dysfonctionnements et à la recherche d’actions d’amélioration visant la réduction de dysfonctionnements constatés. Cette concertation a permis aux collaborateurs de dirigeants de mieux repérer les relations existantes entre leurs zones de responsabilité respectives et le reste de l’entreprise. Nous considérons cette étape comme une concrétisation d’un début de pratique de travail en équipe au niveau de la direction de la P.M.E. car les collaborateurs du dirigeant commencent à être véritablement impliqués dans la gestion de l’entreprise. Du point de vue de la délégation concertée, cette phase constitue l’occasion pour les membres de la direction de repérer les nécessités de délégation et le cas échéant de les inclure dans le projet d’amélioration comme cela a été le cas pour les entreprises « B » et « E ».

Les troisième et quatrième phases se caractérisent respectivement dans le processus de teambuilding d’une part par un flux d’informations important entre le patron et ses collaborateurs et d’autre part par des échanges transversaux entre les collaborateurs.

Ces deux phases correspondent à la mise en oeuvre des projets élaborés dans la phase précédente. Grâce aux réunions de pilotage les pratiques de travail en équipe commencent à devenir une réalité. Ces réunions constituent en outre une occasion pour se rendre compte du degré d’appropriation des nouvelles tâches qui leur ont été déléguées. L’emploi du tableau de bord de pilotage a permis de mieux toiletter l’activité de l’entreprise mais aussi à renforcer la structuration des P.M.E. car il a poussé les membres de la direction à mieux prendre en charge les interfaces entre les différentes unités de l’entreprise. Dans les entreprises où la délégation n’est pas parue être une priorité de la part du dirigeant , la mise en place des plans d’actions prioritaires a été une occasion de lever certaines zones d’ombre qui entravaient la mise en oeuvre de l’activité de l’entreprise.

Au niveau du stade cinq, le groupe commence à fonctionner comme un cercle de qualité et il correspond à l’évaluation des actions mises en oeuvre. A ce stade, nous avons essayé de nous rendre compte des performances réalisées en comparant le fonctionnement antérieur et le fonctionnement actuel. Nous avons notamment employé la grille de compétences des membres de l’équipe de direction afin d’évaluer l’évolution des membres de l’équipe quant à l’acquisition de compétences nécessaires à une meilleure prise en charge de la gestion de leurs unités. Cette évaluation constitue un point de départ sur lequel les membres de la direction pourraient s’appuyer pour s’interroger sur les apports et les limites des actions engagées, et entrevoir des pistes de poursuite ou des pistes complémentaires. Lors de l’évaluation, on a en outre saisi cette occasion pour mesurer la réduction des coûts cachés inhérentes au projet.

Enfin, l’évaluation pouvait amorcer un mouvement de perfectionnement permanent de la structuration de l’équipe de direction et une prise en main plus effective des actions de changement. Cette capacité de l’analyse socio-économique à générer des possibilités d’évolution et de transformation des structures de l’entreprise doit accroître la confiance mutuelle entre les acteurs. Le sixième stade correspond pour les deux démarches à un processus de développement continu caractérisé par la mise en oeuvre de nouvelles actions d’amélioration. Ainsi avec l’implication de tous les membres de l’équipe de direction, cette démarche permettait d’enclencher un processus de développement continu.