6.4.2.2 Effets des actions mises en oeuvre sur les compétences managériales de l’équipe de direction et l’efficacité des P.M.E.

Lorsqu’on investit, on est en droit d’attendre un progrès grâce à une série d’actions mises en oeuvre. Pour chacune des actions, il faut arriver à distinguer le résultat atteint grâce à sa mise en oeuvre. Cependant, certaines actions ne permettent pas la création de résultats immédiats mais créent seulement un cadre favorable à l’obtention de résultats futurs. En évaluant le PAP, on met donc en évidence toutes les actions qui ont permis la création de potentiel et celles dont la mise en oeuvre a généré des résultats immédiats. Le PAP permet de guider l’atteinte de ces résultats dans la mesure où le fait de suivre les réalisations du PAP de manière régulière permet d’éviter les dérives éventuelles.

L’appropriation des outils de management socio-économique a permis aux membres de la direction dans nos P.M.E. -terrain de recherche d’acquérir de nouvelles compétences les aidant à mieux prendre en charge l’animation de leurs unités respectives et une meilleure coordination et concertation entre les différents micro-espaces composant l’entreprise. Cela a été possible par l’acquisition de compétences de gestion; ils auront davantage de courage afin de prendre en compte les différentes évolutions de l’environnement.

L’illustration de cette évolution des compétences managériales dans l’entreprise C est donnée par la comparaison des tableaux n°8 (p.238) et 12 (p.296). La même comparaison peut être faite à partir des tableaux de même nature pour l’entreprise « B » en annexe n° 13 et 14.

Tableau n° 16 Grille de compétences de l’équipe de direction de l’entreprise « C » en fin de période

La mise en place des PAP a aidé les responsables des différentes unités à construire leurs objectifs avec une volonté affichée de les mettre en oeuvre, ce qui constitue un moyen de participer à l’accroissement de l’efficacité de toute l’entreprise. L’utilisation du PAP peut s’avérer être un moyen pour le dirigeant d’accroître le niveau de confiance en ses collaborateurs; par la prise en charge méthodique de leurs activités respectives grâce à la mise en oeuvre des actions décidées dans le PAP de chacun. Cela conduit à une diminution des coûts de coordination car le dirigeant est de moins en moins appelé à intervenir au profit de ses collaborateurs pour réguler tel ou tel dysfonctionnement. Ce dispositif est aussi un outil de formation intégrée à la gestion dans la mesure où les proches collaborateurs du dirigeant ont acquis des compétences managériales contribuant à l’amélioration de la gestion de leurs unités respectives. Il a enfin raffermi le processus de délégation concertée par une prise en charge outillée des tâches déléguées.

L’utilisation des quelques autres outils de management socio-économique a de plus développé le travail en équipe car les réunions faites à l’occasion de la mise en place des différents outils puis lors des réunions de pilotage des actions reprises dans le PAP ont consolidé les [3C] dans l’entreprise. Nous avons pu nous rendre compte d’une amélioration substantielle de la communication entre les chefs de services et le dirigeant du fait de l’emploi des tableaux de bord de pilotage. Cet outil a en outre permis aux [3C] entre les différentes catégories du personnel de se développer davantage. Il a fait apparaître la nécessité de suivre l’activité des unités de manière régulière et rapprochée, et ainsi a amélioré la qualité du fonctionnement des différents micro-espaces et la gestion des relations entre elles. L’emploi du tableau de bord a en plus outillé la réflexion sur l’origine des écarts constatés et les solutions à mettre en oeuvre dans le but de mieux atteindre les objectifs fixés. Envisagée du point de vue de l’ensemble des PME burundaises, une telle pratique pourrait contribuer fortement à la consolidation des pratiques de travail en équipe entre les dirigeants et leurs proches collaborateurs et ainsi conduire à une meilleure efficacité de l’entreprise du fait d’une prise en main de plus en plus significative des activités de gestion-développement.

L’implication de la maîtrise dans les activités de formation intégrée accorde aux collaborateurs du dirigeant davantage de temps pour se consacrer à des activités de plus grande valeur ajoutée; ces derniers ayant pu se dégager partiellement de certaines activités quotidiennes qui étaient alors prises en charge par la maîtrise. De tels précédents pourraient faire en sorte que l’introduction de pratiques de délégation plus formalisées de certaines tâches soit initiée vers des niveaux hiérarchiques moyens comme la catégorie des agents de maîtrise.