6.4.2.3 Evaluation financière

L’évaluation financière que nous avons effectuée dans les trois P.M.E. où nous avons eu l’occasion d’intervenir jusqu’au stade d’évaluation des projets d’amélioration a démontré que nos P.M.E. étaient capables d’améliorer leur compétitivité malgré la crise, alors qu’aux yeux de certains, il était impossible d’envisager un quelconque progrès des performances de l’entreprise. La concertation sur la prévention des dysfonctionnements entre d’une part les responsables des différentes unités et, d’autre part, les acteurs d’une même unité a amélioré les performances économiques de ces entreprises comme l’illustre notamment le tableau n°14 ci-contre pour l’entreprise B.

Dans l’entreprise « B », grâce à la programmation concertée obtenue par une meilleure collaboration entre la cellule « Clientèle » du Département Administratif et Financier et le Département Technique, il a été possible de diminuer de 90 % les temps d’arrêts des machines pour les équipes de jour. Ces temps récupérés ont été employés à la fabrication de produits servant à constituer un niveau de stock suffisant pour les produits les plus demandés. Même si nous n’avons pu évaluer ces plus values avec précision, il est probable que cela a empêché des clients, qui ne pouvaient précédemment être servis dans l’urgence, de s’adresser aux services de l’entreprise concurrente installée à Bujumbura.

Grâce à une meilleure organisation du travail qui a permis de responsabiliser les opérateurs sur les différents postes , on a pu mettre en place un système de contrôle des productions journalières par opérateurs ; une prise en charge des productions à retraiter a débouché sur une quasi-élimination des plastiques qui étaient régulièrement jetés et dont personne n’avait, jusque là, songé à estimer combien cela coûtait à l’entreprise.

Grâce à une meilleure visibilité des conséquences financières de certains dysfonctionnements surtout liés à la faiblesse dans l’organisation du travail, le projet a permis aux acteurs d’abandonner certaines pratiques dysfonctionnelles. Ainsi, conformément aux prévisions, le chef d’usine a pu gagner 15 minutes par jour du fait de la programmation hebdomadaire de la production et de ce fait a pu disposer davantage de temps pour la distribution des tâches et le contrôle de la prise de poste; ce qui a permis de gagner 20 minutes dans la prise poste. En outre, les actions de formations intégrée mises en oeuvre dans la section « Extrudage » ont permis aux chefs d’équipe de prendre en charge la préparation de la production effectuée sur « Grande Machine » et au chef d’équipe maintenance de disposer de plus de temps pour mieux organiser son travail.

Bien que l’évaluation financière n’ait pu être dressée complètement dans chacune des entreprises, compte tenu des retards du fait des résistances aux changements observés dans la mise en oeuvre des projets, nous pouvons cependant signaler que différents éléments témoignent de résultats très prometteurs. Dans l’entreprise « D », l’activité de facturation était en retard de 6 mois au début de notre intervention ; à la fin du projet, ce délai a été ramené à seulement deux mois grâce aux actions mises en oeuvre dans le cadre du projet. Cette action a donné au dirigeant un argument de taille pour négocier et obtenir le paiement d’une partie des factures « MFP » avant la fin du redressement de celles-ci par leur agent.