MISE EN OEUVRE STRATEGIQUE

L’intervention de l’Etat dans la gestion de l’entreprise a freiné son développement

Cadres

Parfois

• Nous avons connu des périodes sombres où on a été nationalisé. On travaillait suivant la politique du gouvernement.

• La société a connu des perturbations dans sa politique de développement à cause des changements de statut de l'entreprise.

Le personnel de l’entreprise n’est pas informé de sa politique de développement

• Cadres

• Agents de maîtrise

Assez souvent

• La stratégie de l'entreprise nous est inconnue

• Il n'existe pas de plantation d'arbres sauf ceux des projets de reboisement.

• Depuis 1993, on ne fait plus d'études de marché, nous nous fions à l'expérience.

• Nous ne connaissons rien de la politique de l'entreprise que ce soit en matière de ventes, de production, etc.

• Nous n'avons aucune information sur les projets de l'entreprise.

• En ce qui concerne la stratégie, on n'a rien qui soit écrit.

• Nous n'avons aucune information sur la vie de l’entreprise.

La mise en place des objectifs des différentes unités de l’entreprise est du ressort des seuls supérieurs hiérarchiques

• Cadres

• Agents de maîtrise

Assez souvent

• Quand on fixe les objectifs de la production, on ne m'associe pas. Je ne suis même pas informé.

• Nous n'avons pas d'objectifs à atteindre. C'est le chef de service qui seul en a la possession et il se charge de voir comment on travaille.

• C'est uniquement à l'examen des rapports qu'on peut voir si oui ou non il y avait un programme de développement à long terme.

• On ne nous fixe pas d'objectifs à atteindre.

La non disponibilité des séchoirs en qualité et en quantité suffisantes , le détournement ou l’application incontrôlée des engrais et des produits phytosanitaires entravent la possibilité de produire du tabac de bonne qualité et à faible coût

• Cadres

• Agents de maîtrise

• Personnel de base

Assez souvent

• Les produits phytosanitaires sont appliqués indépendamment des maladies qu'a le tabac.

• Il arrive que les séchoirs ne soient pas disponibles, dans ce cas, on peut avoir des problèmes de séchage .

• Il y a des fois où les qualités ne sont pas séparées. Dans ce cas, on nous paie sur la qualité inférieure contenue dans le lot.

• Les engrais que nous distribuons aux tabaculteurs sont des fois utilisés pour d'autres fins.

• Les séchoirs peuvent brûler par surcharge à cause des tuyaux mal installés. Certaines installations sont faites à la hâte.

• Pour les séchoirs qui brûlent, on ne fait pas payer les tabaculteurs.

• Nous nous apercevons des fois que certains agriculteurs vendent l'engrais qui leur est distribué.

• Nous essayons d'exagérer les productions de plants pour avoir les quantités qui pourraient être demandées et nous avons en conséquence des plants qui restent dans la pépinière.

• L’entreprise applique les engrais sans avoir fait des études du sol pour estimer les besoins des sols où on cultive le tabac.

La collaboration entre les services, le manque de suivi des objectifs fixés aux différentes unités sont à l’origine de la faiblesse des performances de l’entreprise.

• Cadres

• Personnel de base

Souvent

• S'il n'y a pas de révision du budget, on prend beaucoup de temps à satisfaire les tabaculteurs et on peut être en retard par rapport à la saison.

• La quantité de cigarettes fluctue d'un jour à l'autre. On peut produire une seule palette au lieu de six par jour.

• On ne peut pas exiger de nous un niveau de production car il est conditionné par l'occurrence des pannes

• Avant, on contrôlait le temps de fonctionnement des machines mais actuellement non.

• Nous n'avons qu'une seule évaluation annuelle des objectifs atteints. L'objectif non atteint accuse les responsables.

• S'il n'y a pas de révision du budget, on prend beaucoup de temps à satisfaire les tabaculteurs et on peut être en retard par rapport à la saison

• La distribution tardive des engrais a affecté la production chez les tabaculteurs .

Les objectifs de l’entreprise ne sont pas largement diffusés aux différents acteurs et certains facteurs externes diminuent l’efficacité de l’entreprise

Cadres

Parfois

• Certains tabaculteurs se sont désistés après qu'ils aient contracté des dettes auprès de l’entreprise

• Actuellement, il nous est très difficile d'atteindre nos objectifs de vente à cause de la situation politique actuelle.

• Des fois nous avons des pièces de rechange qui sont achetées mais dont les numéros de référence ne sont plus conformes à celles reprises dans les catalogues.

• Quand un four brûle, on nous en construit un nouveau, mais le paiement ne se fait que sur un seul.

L’activité de production enregistre beaucoup de pertes

Cadres

Parfois

• Toutes les ventes sont faites au comptant car les crédits se sont montrés peu rentables car beaucoup d'entre eux sont difficiles à recouvrer.

• Au cas où nous avons de mauvaises cigarettes, on est obligé de les recycler mais il y a une certaine quantité de tabac ainsi que des accessoires qui doivent être perdues.

• La variabilité de l'état d'humidité est à l'origine des pertes de cigarettes.

Le suivi et le contrôle de la quantité des pièces de rechange dénotent une faiblesse dans la gestion de celles-ci.

• Agents de maîtrise

• Personnel de base

Assez souvent

• Nous n'avons pas de registre pour le suivi et le contrôle des pièces fabriquées localement.

• Nous ne connaissons pas la valeur des pièces que nous fabriquons localement. Toutes les pièces de rechange acquises avant 1990 ne sont valorisées.

• Nous ne connaissons pas avec exactitude les propriétés physico-chimiques des pièces que nous remplaçons par celles fabriquées dans notre atelier. Nous essayons d'estimer leur composition.

Il n’existe pas de système d’information permettant de suivre les différents éléments qui influencent la productivité de l’entreprise.

• Agents de maîtrise

• Personnel de base

Souvent

• Il est très difficile de se faire une idée exacte des indicateurs à suivre renseignant sur l'efficacité de notre travail.

• Nous n'avons aucune exploitation à terme des rapports que nous produisons régulièrement.

• Nous n'avons pas de registre pour consigner les pannes de machines.

• Quand nous posons des questions relatives aux performances de l'entreprise, on nous indique les documents où chercher ces informations mais on ne nous les donne jamais.

Les systèmes de classification et de rémunération pratiqués dans l’entreprise sont inconnus du personnel

Agents de maîtrise

Parfois

• Il n'y a aucun critère de classification pour le personnel de l'entreprise. Nous ne connaissons aucun élément de base par exemple dans la fixation des rémunérations.

• Nous ne connaissons rien des systèmes de rémunération pratiqués dans l'entreprise.

L’appréciation du personnel se fait sur base d’éléments jugés peu objectifs

Personnel de base

Souvent

• On peut passer manoeuvre à opérateur mais on ne connaît pas comment cela se passe.

• L'appréciation annuelle est faite au hasard. Il n’y a pas de critères objectifs sur lesquels on se base

La gestion du personnel n’est pas centralisée par un seul service

Cadres

Rarement

• Nous ne faisons pas d'études prévisionnelles des besoins en personnel.

• Le chef du personnel n'intervient pas dans le recrutement des employés des autres départements.

Le bon fonctionnement des machines bute sur la qualité des pièces de rechange et la mauvaise organisation des réparations des machines.

Agents de maîtrise

Assez souvent

• Nous avons des fois des pièces de rechange réparées ou fabriquées localement qui peuvent endommager d'autres pièces.

• Un électricien peut faire des modifications et ne pas le signaler à son successeur. Dans ce cas, nous avons des problèmes pour les réparations.

• Certaines machines sont difficiles à réparer à cause des nombreuses modifications qui leur ont été apportées et qui font qu'elles ne sont plus conformes au schéma initial.

Les données recueillies sur l’activité de l’entreprise ne sont pas exploitées dans le sens de rechercher les voies d’amélioration

Agents de maîtrise

Assez souvent

• Les rapports que nous produisons sont destinés à la hiérarchie et ne reviennent pas à notre niveau pour exploitation

• Il nous est arrivé d'acheter une machine usagée qui nous était présentée comme neuve par le fabricant.

• Quand nous établissons des rapports, ils sont centralisés par nos chefs et nous ne les exploitons pas.