1. Stratégie d’adaptation

Comme nous l’évoquions ( ¹³² ), le contexte professionnel : travail à partir d’une présence dans la rue en direction d’un public jeune marginalisé, induit un marquage inéluctable d’un milieu ciblé. Malgré la faible structuration réglementaire liée à ce type d’activité, les professionnels répondent à une commande.

Celle-ci émane d’un ensemble de demandeurs qui s’adressent aux élus municipaux, puis elle va remonter au Conseil Général, qui a en charge l’organisation de l’action sociale. Le Conseil Général va ensuite “dépêcher” des intervenants sociaux, dont la mission est, bien souvent uniquement réduite à la prévention de la délinquance juvénile. Ces professionnels se laissent souvent enfermer dans une mission de lutte contre un symptôme repérable chez des jeunes désignés comme les “mauvais objets”. Les paradoxes de l’action sociale vus précédemment nous prouvent qu’il faut rapidement sortir de ce schéma, qui n’a de rassurant que son apparente rationalité car, en fait, cette démarche n’aboutit qu’à une médiocre efficacité. En effet, elle pourrait se représenter de la manière suivante :

Responsables politiques-----Intervenants sociaux-----parents impuissants----jeunes

La population des parents ne peut se mobiliser autour de l’objet délinquance, tant celle-ci la renvoie à son échec et à son impuissance. On ne se mobilise pas autour de la délinquance, on se juge, on se sépare et on se dispute, ce qui représente une dynamique stérile. C’est la raison pour laquelle ce type de situation nécessite, avant toute action, d’avoir pensé une stratégie de transformation.