Introduction générale

A l’instar d’Adam Smith, force est de constater que les décisions des individus ne sont pas uniquement guidées par des aspects purement égoïstes mais également par des considérations d’ordre social. Ils s’intéressent au sort des autres et plus particulièrement à celui de leurs pairs, c’est-à-dire l’ensemble des personnes placées sur un pied d’égalité, pour qui ils ont de l’empathie et à qui ils se comparent. Les expériences d’Hawthorne menées à partir de 1924 sous la houlette de Mayo (Mayo, 1949 ; Roethlisberger et Dickson, 1939) ont ainsi montré l’importance des facteurs proprement humains tels que l’empathie ou la désapprobation sociale entre les salariés au sein des organisations. Ces expériences réalisées dans les ateliers de la West Electric Company ¹ révélèrent l’importance de la vie de groupe et son influence sur le comportement de chacun de ses membres. Elles montrèrent que les employés ne se contentent pas d’obéir aux règles officielles de l’entreprise mais également à des normes informelles mises en place par les employés eux-mêmes au sein des ateliers et groupes de travail. Les salariés établissent ainsi des normes de production à atteindre mais également à ne pas dépasser, à la fois pour maintenir la cohésion dans le groupe et pour éviter la révision des standards officiels de l’entreprise.

Afin de s’assurer que les normes établies sont respectées, les membres du groupe s’engagent dans des activités de contrôle de leurs pairs pour d’observer l’effort de production des autres membres du groupe. Si un individu viole les normes établies de manière évidente et excessive, ses pairs n’hésitent pas à le sanctionner d’une manière ou d’une autre (Francis, 1985 ; Miller ; 1992 ; Franck, 1994). Les sanctions imposées par les pairs sont de nature diverse. Elles peuvent être morales et reposer sur la désapprobation des pairs. L’observation par les pairs véhicule alors la sanction qui se traduit par un sentiment de honte (Kandel et Lazear, 1992). Une autre forme de sanction est l’ostracisme, qui consiste à exclure du groupe un membre déviant (Hirshleifer et Rasmusen, 1989). Les sanctions peuvent aussi être de nature monétaire et consister à ce que l’agent déviant ne reçoive pas la totalité de la part de l’output qui lui est due (Jones, 1984 ; Dong et Dow, 1993) ou qu’il fasse l’objet d’actions de sabotage de la part de ses pairs (Lazear, 1989). Les sanctions des pairs peuvent enfin aller jusqu’à des violences physiques et des châtiments corporels (Frank, 1994 ; Francis, 1985 ).

L’étude des mécanismes de discipline par les pairs a fait l’objet d’un certain nombre de travaux dans des domaines aussi variés que l’octroi de crédit (Varian, 1990), les assurances (Arnott et Stiglitz, 1991), la régulation des ressources publiques (Ostrom, 1990), l’université (Carmichael, 1988 ; Sacerdote, 2000) ou l’organisation du travail en équipe (Kandel et Lazear, 1992 ; Dong et Dow, 1993 ; Barron et Gjerde, 1997). Varian (1990) a étudié l’efficacité du contrôle mutuel dans le cadre de l’octroi de crédits à partir d’un exemple particulièrement intéressant de contrôle mutuel, la Grameen Bank -de Gram : village-. La Grameen Bank, créée en 1977 par un économiste du Bengladesh, M. Yunus, octroie des micro-crédits aux plus démunis. Cette banque utilise un schéma incitatif particulier qui lui permet de réduire ses coûts de sélection et de contrôle. Les crédits sont accordés à des groupes de quatre ou cinq individus plutôt qu’à des individus isolés afin de faciliter le remboursement. Les individus s’engagent dans le contrôle des pairs afin de s’assurer du remboursement du prêt par chacun des membres du groupe. Cinquante huit pays dont les Philippines, le Vietnam, l’Ethiopie ou le Burkina ont appliqué des programmes de crédit inspirés de la Grameen Bank (Farnsworth, 1988). Arnott et Stiglitz (1991) ont étudié quant à eux l’efficacité du contrôle mutuel appliqué à l’assurance. Les auteurs considèrent la possibilité pour les agents de ‘souscrire’ à une assurance faite d’assistance mutuelle entre les membres d’une même famille. L’assistance mutuelle est efficace dans la mesure où elle favorise le contrôle mutuel.

Un autre exemple du contrôle mutuel est celui qui s’applique au recrutement sur le marché interne du travail. Ainsi, en Europe, dans certains orchestres, comme au Philharmonique de Berlin, les membres de l’orchestre assistent à l’audition des candidats et la décision finale est prise après le vote de l’ensemble des membres de l’orchestre (Harris et Townsend 1981). De même, lorsque l’administration universitaire ne peut pas juger du talent et des compétences des nouveaux postulants à un poste de chercheur, les titulaires sont plus à même de le faire puisqu’ils possèdent davantage d’informations sur les postulants. Ils sont d’autant plus incités à recruter les meilleurs éléments que la réputation de l’entité à laquelle ils appartiennent en dépend (Carmichael, 1988).

De nombreux travaux se sont également intéressés au contrôle mutuel dans les équipes de production. Un exemple du contrôle mutuel dans les équipes de production est celui des Kanbans japonais (Aoki, 1986) ² . Les kanbans reposent sur la participation du personnel et l’idée selon laquelle la discipline est généralement plus efficace lorsqu’elle est imposée par les pairs que par les décisions hiérarchiques. Dans les entreprises japonaises où le travail est organisé en équipe, les membres des équipes n’hésitent pas à exercer un contrôle sur les activités de leurs pairs. Ainsi les performances de productivité des entreprises japonaises seraient en grande partie attribuées au contrôle mutuel. Kandel et Lazear (1992) ont modélisé le contrôle mutuel dans le cadre d’un partenariat et mettent en évidence l’importance de la désapprobation des pairs véhiculée par l’observation. A la suite des travaux de Kandel et Lazear (1992), Dong et Dow (1993) étudient le contrôle mutuel dans le cadre spécifique des équipes chinoises de production agricole. Barron et Gjerde (1997) modélisent quant à eux le contrôle mutuel dans une relation d’agence et montrent sous quelles conditions le principal peut bénéficier des mécanismes de discipline par les pairs.

L’objet de cette thèse consiste à s’interroger sur les conditions d’efficacité de la pression des pairs au sein des équipes de travail. A l’instar de Barron et Gjerde (1997), on définit la pression des pairs, comme l’ensemble de ces mécanismes de contrôle mais aussi de sanction mis en place par les agents eux-mêmes afin de discipliner leurs pairs. L’analyse de la pression des pairs présentée dans cette thèse vise d’une part, à étudier dans quelle mesure les membres d’une équipe sont incités à exercer une pression sur leurs pairs et d’autre part, à montrer sous quelles conditions la pression des pairs conduit les agents à adopter un comportement moins opportuniste et davantage coopératif au sein du groupe.

Lorsque le travail est organisé en équipe de production où les profits sont partagés à égalité entre les membres de l’équipe, les agents peuvent être incités à adopter un comportement opportuniste. Les pratiques de partage des profits conduisent ainsi les membres du groupe à tirer avantage de leur appartenance au groupe sans toutefois participer systématiquement à la génération du profit (Alchian et Demsetz, 1972 ; Jensen et Meckling, 1979). Déjà, en 1740, Hume décrivait l’inclinaison des individus à profiter des activités collectives tout en contribuant le moins possible à ces activités. Ce problème est généralement qualifié de problème de passager clandestin. La notion de passager clandestin traduit l’existence d’un conflit potentiel entre les intérêts de l’individu et ceux du groupe. Pour illustrer le problème de passager clandestin, Alchian et Demsetz (1972) donnent l’exemple d’une équipe de déménageurs. Pour déplacer un piano, ces derniers doivent être quatre. S’ils ne sont que trois, la productivité de l’équipe est de zéro. S’ils sont quatre, elle est maximale. Mais le chef de l’équipe est incapable de déterminer si chacun des membres a fourni ¼ de l’effort total ou non. Pour cette raison, chaque déménageur est incité à fournir l’effort le plus faible possible en comptant sur l’effort des autres.

Si un schéma de rémunération, fondé sur le partage des profits, fournit aux agents des incitations fortes à adopter un comportement opportuniste, il peut également les inciter à se contrôler mutuellement dans la mesure où tout comportement de passager clandestin affecte l’ensemble de l’équipe. En effet, si un agent adopte un comportement opportuniste, il réduit la rémunération des autres membres de l’équipe puisque la rémunération de chaque membre du groupe dépend non seulement de son propre effort mais également de celui des autres membres de l’équipe. Donc, les agents seraient incités sous certaines conditions à exercer une pression sur leurs pairs afin de les inciter à coopérer davantage. Cela nous conduit donc à nous interroger sur les conditions d’efficacité de la pression des pairs. En effet, il ne suffit pas que les agents soient incités à exercer une pression sur leurs pairs mais il faut également que cette pression soit efficace, c’est à dire qu’elle réduise effectivement les incitations au passage clandestin.

La validation ou l’infirmation des modèles de pression des pairs sur la base d’observation de la réalité est difficile. En effet, les données empiriques que l’on peut récolter intègrent un nombre important de facteurs qui sont négligés dans la modélisation. Il est par ailleurs difficile d’observer les sanctions imposées par les pairs et leur impact sur le comportement des membres de l’équipe en raison de leur caractère très informel. La méthodologie retenue pour la soumission à réfutation des propriétés d’équilibre des modèles de pression des pairs est l’économie expérimentale. La démarche expérimentale peut se décomposer en trois phases (Camerer, 1997). Il s’agit dans une première phase d’observer le comportement des joueurs dans un environnement expérimental contrôlé par un protocole. L’expérimentation recrée les hypothèses avancées dans les modèles et permet d’isoler l’influence de certaines variables. Les participants aux expérimentations sont ainsi confrontés à une structure d’incitation identique à celle décrite dans le modèle. Dans une deuxième étape, il s’agit alors d’identifier et d’isoler les déterminants psychologiques et sociaux qui contribuent à l’explication de l’ensemble des observations par rapport à la prédiction théorique. En effet, l’économie expérimentale permet la collecte de données empiriques pertinentes et fiables. Il est alors possible de vérifier si les comportements observés sont conformes aux prédictions théoriques. Enfin, dans une troisième phase, il convient d’intégrer des explications plausibles aux observations dans les modèles lorsque la prédiction théorique se trouve réfutée par l’évidence expérimentale.

Le jeu expérimental utilisé afin de tester les prédictions théoriques de la pression des pairs est un jeu de bien public avec opportunité de sanction. En effet, l’organisation du travail en équipe peut facilement être transposée à un jeu de contribution à un bien public où le résultat fourni par l’équipe est le bien public et l’effort de production fourni par un agent est la contribution au bien public. Dans une expérience de bien public avec opportunité de sanction, chaque sujet doit décider dans un premier temps de son niveau de contribution à un bien public. Le financement du bien est obtenu par la somme des contributions individuelles. Une fois financé, le bien public est partagé à égalité entre tous les membres du groupe. Dans une deuxième étape, les agents observent parfaitement les niveaux individuels de contribution et ont l’opportunité de sanctionner les autres membres du groupe. Chaque membre du groupe est individuellement incité à ne pas participer au financement du bien public, c’est à dire à adopter un comportement opportuniste. Un tel comportement constitue un dilemme social car au niveau collectif il serait plus efficient que chacun contribue au financement du bien public.

Le chapitre premier propose une modélisation de la pression des pairs afin d’étudier ses conditions d’existence et d’efficacité. Dans un premier temps, on modélise l’organisation du travail en équipe afin de mettre en évidence le problème de passager clandestin. Il apparaît que, sans opportunité à discipliner leurs pairs, les membres de l’équipe ne coopèrent pas à la production de l’output. Chacun des membres adopte un comportement opportuniste. Dans un deuxième temps, on introduit l’opportunité pour les agents à discipliner leurs pairs. On montre que l’efficacité du contrôle mutuel est fortement conditionnée par le degré de substituabilité des efforts de contrôle et de production. En effet, si le contrôle mutuel incite les agents à fournir davantage d’effort afin de ne pas subir la pression des pairs, il conduit également ceux qui contrôlent leurs pairs à réduire leur propre effort de production du fait de la substitution des efforts de production et de contrôle. On montre par ailleurs que l’exercice de la pression des pairs est fortement conditionné par le choix des actions qui visent à discipliner les pairs. Ainsi, lorsque les décisions des agents portent sur le choix des sanctions et que sanctionner est coûteux, la pression des pairs ne peut pas exister.

L’objet du second chapitre est de tester expérimentalement l’efficacité de la pression des pairs. Le jeu utilisé est un jeu de contribution volontaire au financement d’un bien public avec opportunité pour les sujets de sanctionner les autres membres de leur groupe. Ce jeu se compose de deux étapes. Dans une première étape, chaque sujet reçoit une dotation initiale individuelle qu’il doit répartir entre le bien privé et le bien public. Dans une deuxième étape, les sujets observent parfaitement les niveaux de contribution de chaque membre du groupe et peuvent leur attribuer des points de sanction.

Différents traitements expérimentaux ont été réalisés afin de tester l’efficacité des sanctions. Dans un premier traitement, les sujets participent à un jeu classique de bien public et n’ont pas l’opportunité de sanctionner leurs pairs. Ce traitement sert de traitement de référence. Dans un deuxième traitement, les sujets peuvent attribuer des points de sanction monétaire aux autres membres de leur groupe. Les points de sanction sont coûteux non seulement pour ceux qui les reçoivent mais également pour ceux qui les imposent. Dans un troisième traitement, les points de sanction n’affectent ni les gains des sujets sanctionnés, ni de ceux qui sanctionnent, et expriment uniquement la désapprobation morale des pairs. Les résultats expérimentaux révèlent que les sujets sont sensibles aux sanctions monétaires mais également non monétaires et contribuent davantage lorsqu’ils ont l’opportunité de se sanctionner mutuellement.

Le chapitre 3 vise à étudier l’ostracisme comme une forme particulière de pression des pairs. L’ostracisme joue un rôle important dans l’exécution des comportements socialement approuvés au sein de la plupart des groupes. Ainsi, dans certaines sociétés primitives, des individus peuvent être châtiés et mis à l’écart d’un village s’ils ne se conforment pas aux règles informelles préalablement établies. Le jeu d’ostracisme avec projets imbriqués présenté dans ce chapitre se déroule de la façon suivante : dans une première étape, les sujets doivent décider combien contribuer à un premier projet commun. Dans une deuxième étape, les sujets observent parfaitement les niveaux de contribution des autres joueurs et ont l’opportunité d’exclure un ou plusieurs autres membres du groupe. Seuls les sujets qui n’ont pas été exclus peuvent participer à un deuxième projet.

La sanction d’ostracisme répond en partie aux interrogations suscitées par les résultats expérimentaux issus des expériences du chapitre 2. Plus précisément, comment bénéficier de l’effet incitatif des sanctions sans avoir à en subir les conséquences coûteuses ? En effet, si les sanctions incitent à davantage coopérer, elles sont généralement coûteuses pour l’équipe dans sa globalité puisqu’elles affectent à la fois les gains de ceux qui les reçoivent et de ceux qui les infligent. L’intérêt des sanctions suffisamment fortes, comme celles qui reposent sur l’exclusion, est que la menace d’être sanctionné peut être à elle seule suffisante pour inciter les sujets à coopérer. La sanction est alors rarement appliquée et n’engendre donc pas de coûts pour l’équipe. Ostrom, Walker et Gardner (1992) ont ainsi montré que l’efficacité des sanctions est positivement corrélée à l’importance de la sanction reçue. Un deuxième intérêt des sanctions qui consistent à exclure d’un deuxième projet ceux qui ne coopèrent pas à un premier projet est de « déplacer » les coûts de la pression des pairs. L’idée est la suivante : lorsque les membres d’un groupe sont engagés dans deux activités communes, alors une activité peut bénéficier des effets incitatifs de la pression des pairs tandis que l’autre activité en subit les conséquences coûteuses. Par exemple, les membres d’un groupe engagés dans une activité productive commune sont souvent amenés à partager d’autres activités non productives comme par exemple jouer dans la même équipe de football ou manger ensemble le week-end. Ceux qui ne coopèrent pas dans l’activité productive peuvent alors être exclus de l’activité non productive. L’activité productive bénéficie alors des effets incitatifs de la sanction d’exclusion sans en supporter les coûts puisqu’ils sont déplacés sur l’activité non productive. Les résultats expérimentaux montrent que les sanctions d’exclusion sont rarement appliquées mais que la menace d’ostracisme permet à elle seule de soutenir un niveau élevé de coopération dans le premier projet.

L’idée défendue dans le quatrième chapitre est que la modélisation de la pression des pairs gagnerait en pertinence si elle enrichissait sa représentation en considérant que les agents incorporent des considérations sociales dans leur fonction d’utilité. En effet, au regard des observations obtenues, il apparaît que les résultats expérimentaux semblent infirmer les prédictions théoriques des modèles de pression des pairs. Il convient dès lors de dégager une expression théorique des motivations sociales qui président les décisions des agents. Le choix de la fonction d’utilité modifiée adaptée à la modélisation de la pression des pairs est celui d’une approche fondée sur les considérations distributives d’aversion à l’inégalité. A l’instar de Fehr et Schmidt (1999), on définit l’aversion à l’inégalité de la façon suivante : une personne ressent de l’aversion à l’inégalité lorsqu’elle subit une certaine désutilité à percevoir des gains inférieurs à ceux des autres mais également lorsqu’elle obtient des gains supérieurs à ceux des autres.