Ces actions sont destinées à la fois à l’adaptation des compétences aux évolutions de l’environnement de travail, par exemple lors de l’arrivée d’une gestion de la production assistée par ordinateur, et à l’entretien des compétences et connaissances pour limiter leur obsolescence.
Dans la présentation des types de formations « traditionnelles » ci-après, nous nous positionnerons par rapport aux objectifs recherchés et par rapport aux dispositifs plus spécialement destinés aux personnels dits de base.
Le premier type de formation rencontré est la formation comme réponse à des symptômes d’inadéquation de la main d’œuvre aux postes de travail. C’est le cas par exemple lorsque des accidents du travail sont fréquents, lors de défauts de qualité trop nombreux ou encore lorsque les objectifs de production non sont pas atteints. La réponse de l’entreprise peut alors être la mise en place d’un cycle de formation propre à renforcer l’habileté et l’efficacité des opérateurs. Ce dispositif est généralement très opérationnel et basé sur l’activité concrète des opérateurs sur leur poste de travail. On retrouve souvent dans ce cadre des formations par la pédagogie du dysfonctionnement266.
Le deuxième type de formation concerne des activités de perfectionnement dont la finalité est la redistribution d’objectifs, de missions et de fonctions, comme par exemple dans le cadre d’une refonte complète du système de production à la suite de l’introduction d’une nouvelle technologie.
Les entreprises et organisations sont également souvent amenées à mettre en place des formations de développement, à orientation plutôt conjoncturelle, pour apprendre à utiliser une nouvelle machine ou un nouvel outil qui fait son entrée dans la situation professionnelle d’une partie du personnel.
Enfin, se développent des formations centrées sur la maîtrise du comportement et qui traitent à la fois des modes de communication et d’échange d’informations, de la gestion du temps de travail et de la vie d’équipe.
L’ensemble de ces formations fait appel à la fois au savoir-changer, savoir-faire et au savoir-être des salariés (Le Boterf, 1994267 ; Castagnos, 1990)268. Les connaissances mobilisées sont en effet d’ordre général, technique, pratique et comportemental et tendent à renforcer le caractère opératoire des savoirs transmis.
Cf. en particulier LESNE M., « Travail pédagogique et formation d’adultes », PUF, 1977, 185 p. ; SAVALL H., « Formation et condition de vie au travail », Revue Française de Gestion, n°9, mars-avril 1977, 7 p. ; BEAUJOLIN F., MOISDON J.C., WEILL B., « La pédagogie du dysfonctionnement. La trans-formation des entreprises », Edition de la DGEFP, 1998, 166 p. ; ANACT, « Agir sur l’organisation du travail et la formation », Editions Liaison, 1999, 116 p. ; BOUCLET M., LAMENT L., MOISDON J.C., WEILL B., « Pour une pratique de la pédagogie du dysfonctionnement », ANACT, Coll. Points de Repères, 2001, 134 p.
LE BOTERF G., « De la compétence. Essai sur un attracteur étrange », Les Editions d’Organisation, 1994, 175 p.
CASTAGNOS J.C., « Technologie et formation continue : l’amorce d’une relation stratégique », Economies et Sociétés, Revue Sciences de Gestion, n°16, novembre 1990, pp. 7-36.