5.1.1.1. INGENIERIE D’ACTIONS DE FORMATION INTEGREE
La réalisation des actions de formation intégrée, dans le cadre d’une recherche-intervention, suppose plusieurs phases (figure 5.1).
La première étape consiste à programmer l’action de formation intégrée. Cela se traduit par l’élaboration du calendrier de détection des besoins, de préparation des supports pédagogiques, de formation de formateurs, de démarrage, d’évaluation intermédiaire et de fin de l’action et enfin par la planification des dispositifs de synchronisation inhérente à la mise en place de la formation. Cette phase intègre également la réflexion ou l’organisation des remplacements des personnes qui seront en formation en fonction de l’activité prévue dans la période. C’est donc une étape d’évaluation du budget temps prévisionnel à allouer à l’action de formation. Cette étape est réalisée par les intervenants-chercheurs en collaboration avec la Direction de l’entreprise.
La deuxième étape consiste à réaliser le diagnostic des besoins. Ce diagnostic, réalisé par l’équipe d’intervenants-chercheurs, s’appuie sur deux méthodes de collecte des informations : le diagnostic socio-économique qui recense les dysfonctionnements de l’organisation ou de l’unité et la grille de compétences de ce service337.
La troisième étape, qui fait suite à l’évaluation des besoins, consiste, avec l’aide de l’encadrement, à détecter et construire les thèmes de la formation et à constituer les groupes. La phase suivante, qui implique les responsables hiérarchiques du service, la Direction et les partenaires sociaux, est orientée vers la préparation pédagogique de l’action de formation avec la sélection des supports, la sélection des animateurs et du rythme des séances. Cette phase consiste en grande partie à rédiger le Manuel de Formation Intégrée (MAFI) en utilisant ou en modifiant des supports existants ou encore en en créant de nouveaux plus adaptés au public à former.
La mise en place d’actions de formation intégrée suppose ainsi une collaboration active de tous les acteurs de l’entreprise, du formé à la Direction en passant par l’encadrement et les partenaires syndicaux. Cette participation, en tant que formateur, décideur ou conseiller, a plusieurs avantages. Elle favorise, d’une part, considérablement la réunion des quatre facteurs conditionnant la performance d’une action de formation évoqués par M. Demart338 sur les aspects politiques, organisationnels, culturels et pédagogiques. Elle implique, d’autre part, implicitement non seulement l’intégration de l’action de formation dans le projet global de l’entreprise, puisque tous les niveaux hiérarchiques sont concernés, mais aussi un engagement de tous les acteurs autour du dispositif mis en place, fruit du style de management mis en place au travers de la démarche socio-économique. Les principes de cette démarche stipulent en effet que les actions de formation intégrée, tout comme les actions de changement en général, ne sont performantes que si elles sont réalisées à partir d’un projet élaboré de façon participative par tous les niveaux hiérarchiques de l’entreprise, et si elles comportent des actions simultanées sur les structures et les comportements humains. Le changement ne vaut ainsi que s’il est partagé par un nombre minimum d’acteurs. L’objectif en terme d’acceptation du changement, consiste à mobiliser un seuil d’acteurs de telle manière qu’une majorité engage de façon durable l’ensemble de l’entreprise (Autissier et Wacheux, 2000)339.
Dans le cadre de la formation intégrée, nous mettrons l’accent sur le processus lui-même, c’est-à-dire sur ce qu’il faut faire pour changer, et sur le contenu du changement en décrivant les comportements attendus de chaque acteur et les compétences collectives à mobiliser (Lorino et Tarondeau, 1998)340. Nous mettrons en particulier l’accent sur le fait que l’attention portée aux salariés en situation d’illettrisme est légitime pour engager une action de requalification mais celle-ci doit avant tout se fondre dans le projet d'amélioration globale de l'organisation de l'entreprise.