5.1.2.3. EXEMPLES D’APPLICATION

En prenant en compte les enseignements retirés du diagnostic de dysfonctionnements réalisé auprès de l’encadrement et du personnel de base de l’entreprise (A2) (figure 5.6), ainsi que de l’analyse des grilles de compétences (figure 5.7), les intervenants-chercheurs de l’ISEOR ont travaillé avec l’encadrement pour mettre en place une action de formation intégrée destinée à relever le niveau de compétences de chacun³⁵¹.

L’analyse de la cotation de certaines activités³⁵³ de la grille de compétences de l’atelier présentée en page suivante nous amène à faire plusieurs commentaires qui témoignent des difficultés rencontrées par certains salariés face à l’écrit et à la lecture. La lecture en colonne, qui nous informe de la vulnérabilité de l’atelier sur les opérations identifiées, montre en effet, que la transmission des consignes et l’utilisation du compte-rendu d’activité, qui sont des opérations globalement bien réalisées, posent de grandes difficultés à l’un des opérateurs. Cette lecture montre également que le renseignement du cahier de consignes est une tâche très mal maîtrisée par la plupart des salariés, ce qui pose la question de la capacité de ces acteurs à utiliser un tel outil méthodologique. Enfin, la grille réalisée dans l’entreprise (A2) montre que l’atelier est défaillant dans le respect des consignes et des procédures, comme pour l’hygiène, la sécurité et la propreté, et dans l’utilisation de certaines machines ou matériels comme les détecteurs de métaux, les peseuses ou plus généralement lorsque des pannes mineures interviennent sur les chaînes de production.

L’analyse de ces deux sources de données conduit à regrouper les différents points abordés en formation en plusieurs chapitres (figure 5.8) appelés « paniers de dysfonctionnements » pour rappeler que certains thèmes, issus des chapitres, concernent tout l’encadrement et les opérateurs de l’unité, tandis que d’autres sont plus spécifiques à un certain niveau hiérarchique ou à un atelier particulier, voire à une opération particulière.

Ces paniers sont dans un premier temps élaborés par les intervenants-chercheurs de l’ISEOR en fonction de leur avis d’expert (hiérarchisation d’effet-miroir et non-dit) et comprennent chacun plusieurs idées-forces stimulantes et mobilisatrices (figure 5.9) auxquelles sont associées des propositions d’actions. Ces paniers, avec leurs idées-forces et leurs propositions d’actions, sont ensuite présentés à la Direction puis à l’encadrement pour discussion et validation.

Ces paniers validés, le travail de l’encadrement, avec l’appui des intervenants-chercheurs, consiste alors à budgéter le projet. L’évaluation financière de l’action de formation intégrée est réalisée, par panier, sous forme de balance socio-économique (figure 5.10).

Cette balance économique a pour objectif de faire apparaître d’un point de vue qualitatif, quantitatif et financier, les résultats attendus de l’action de formation intégrée tout en présentant les dysfonctionnements précis qu’elle s’attache à résoudre et les moyens nécessaires à sa réalisation. A chaque balance est alors annexée une grille de suivi du projet reprenant les dysfonctionnements identifiés, les solutions à mettre en œuvre et l’évaluation des progrès réalisés (figure 5.11). A partir de la formalisation de ces deux outils de suivi et d’évaluation du projet, l’action de formation est alors programmée et mise en place.

Cette formation, dont les séances durent généralement de une à trois heures selon les cas et selon les publics, est basée sur le « principe de la solidarité fonctionnelle » (Savall et Zardet, 1989)³⁵⁴. Ce principe se manifeste d’une part par la constitution de groupes de formation inter-catégoriels et inter-services et d’autre part, par l’échange de pratiques opérationnelles et de connaissances théoriques dont chaque individu dispose mais qui, généralement, restent du domaine de la connaissance individuelle.

Cet exemple d’action de développement des compétences du personnel de base est caractéristique des principes de la formation intégrée tels que nous les avons présentés. Elle n’est en effet possible que si elle intègre la volonté politique de la direction, qui autorise des formateurs et des salariés à quitter temporairement leur poste de travail. Elle nécessite aussi l’implication de l’encadrement dans le dispositif lui-même ainsi qu’une concertation avec les instances de représentation du personnel, en particulier lorsque la formation aboutit à un système de rétribution sous forme de salaires, de primes ou d’autres avantages.