5.2.1.2. ROLES DE L’ENCADREMENT DE PROXIMITE DANS LES ACTIONS DE CHANGEMENT ET DE RELEVEMENT DES COMPETENCES DU PERSONNEL DE BASE

Les responsabilités des membres de l’encadrement de proximité tendent à s’articuler autour de plusieurs rôles³⁷⁷ : l’orientation des actions à planifier en cohérence avec les actions stratégiques choisies en amont pour assurer la réalisation effective de ces actions sur le terrain ; le conseil et l’assistance au travers de transferts d’outils et de compétences aux salariés ; le contrôle des actions telles qu’elles sont planifiées et exécutées ; la gestion quotidienne et prévisionnelle des emplois et des compétences des salariés dont ils ont la responsabilité. Ces rôles participent à la décentralisation de la fonction Ressources Humaines et permettent une meilleure déclinaison des objectifs stratégiques de l’entreprise en objectifs opérationnels sur le plan local, ainsi qu’une meilleure appropriation par les différents acteurs sur le terrain. C’est en effet sur l’encadrement de proximité et leur équipe que repose la mise en oeuvre efficiente de la stratégie. Ce rôle de l’encadrement intermédiaire comprend donc à la fois une part d’explication et d’information aux autres acteurs de l’entreprise et une contribution au projet de relèvement des compétences de salariés en situation d’illettrisme. Cela comprend plus particulièrement les actions suivantes : la définition des objectifs de la formation, la préparation des supports pédagogiques, l’animation des séances de formation, la définition des critères d’évaluation et l’évaluation des progrès réalisés. Cette prise effective de responsabilités dans la mise en œuvre stratégique de la formation consiste donc à participer directement à l’élaboration et à l’exécution des actions car l’encadrement de proximité est le mieux à même de cerner les tâches sur lesquelles il est nécessaire de former les subordonnés.

Au travers de ces actions, l’encadrement de proximité voit lui aussi ses compétences et son rôle s’élargir. En préparant les MAFI, il acquière de nouveaux pouvoirs qui le confortent dans sa position de hiérarchique, évitant ainsi les sentiments de perte d’autorité et d’utilité au sein de l’organisation. Cette nécessité du développement des compétences a été soulignée par J.C. Tarondeau (1999)³⁷⁸, pour qui l’encadrement doit faire progresser sa capacité d’animation, son sens des responsabilités, sa capacité d’innovation, sa formation générale et son aptitude au travail en équipe. A l’occasion d’une action de remédiation à l’illettrisme, plusieurs phases peuvent être distinguées. Les compétences de l’encadrement évoluent dans un premier temps grâce à leur implication dans l’élaboration et l’animation du MAFI car cette phase lui permet, comme cela a été le cas dans les entreprises (A1), (A2) et (B), de se remettre à niveau sur certaines opérations techniques et ainsi de « prendre de l’avance » par rapport aux apprenants.

Figure 5.17 : Résultats d’évaluation de la baisse des coûts cachés à la suite des actions de formation intégrée dans les entreprises (A1) et (A2) au sujet des glissements de fonction

	Effets positifs de l’action de formation sur l’activité de l’encadrement	Montant de la baisse de coûts cachés	Volume de temps récupéré*
A1	Diminution des recherches d’informations auprès des opérateurs	2 240 €	168 heures
A2	Disparition des dérangements pour les changements de films	48 950 €	3 680 heures
A2	Gains de temps pour négocier des contrats d’achat de matières premières	4 380 €
A2	Meilleur respect des consignes de nettoyage par le personnel	3 850 €	130 heures
A2	Prise d’initiative du personnel et prise en charge de nouvelles activités	5 860 €	198 heures
A2	Diminution des dérangements inutiles du service maintenance	16 920 €	573 heures
* Une grande majorité de ces heures a été investie en formation ou en prise en charge de nouvelles activités

Le relèvement des compétences se réalise également par la délégation de certaines tâches et par la diminution des glissements de fonction facilités par la requalification du personnel de base. Cette nouvelle répartition des missions et les gains de temps générés par la baisse des perturbations permettent ainsi aux responsables hiérarchiques de prendre en charge des activités à plus haute valeur ajoutée pour l’entreprise.

L’implication de l’encadrement dans une action de formation intégrée a ainsi plusieurs effets qui permettent de réunir les conditions d’un jeu « gagnant-gagnant » entre l’entreprise, les responsables hiérarchiques et le personnel de base. Le rôle du personnel de base est revalorisé par le transfert et le développement de nouvelles compétences opérationnelles, l’encadrement est conforté dans son rôle de hiérarchique et de manager d’équipe et voit ses activités à la fois évoluer et se diversifier mais aussi se recentrer sur des tâches jusqu’à présent mal assumées par manque de temps. L’entreprise gagne en productivité et en qualité et est assurée d’avoir un projet opérationnel qui répond à ses besoins.